Downsizing and the hyper‐effective manager: The shifting importance of managerial roles during organizational transformation

Προτυπα Διοικησης Στην Ελληνικη Βιομηχανια

“…Επιπροσθέτως, η πλειοψηφία των εργασιών που συνδέονται με την οργανωσιακή κουλτούρα στο πλαίσιο των ανταγωνιζομένων αξιών χρησιμοποιεί ως δείγμα οργανισμούς του δημόσιου τομέα και εκπαιδευτικά ιδρύματα (Cameron & Freeman, 1991 ;Zammuto & Krakower, 1991). Η επίδραση των διευθυντικών ρόλων του μοντέλου των ανταγωνιζομένων αξιών έχει διερευνηθεί στο πλαίσιο της αποτελεσματικότητας τους (αποτελεσματικά -μη αποτελεσματικά στελέχη, Denison et al, 1995) και με περιορισμούς στο δείγμα έρευνας, όπως σε επιχειρήσεις που έχουν υποστεί οργανωσιακό μετασχηματισμό (downsizing, Belasen et al, 1996), σε δημόσιους οργανισμούς (στην αεροπορία των ΗΠΑ, Buenger et al, 1996) ή σε μια μόνο επιχείρηση (Hooijberg, 1996). Επίσης, οι διευθυντικοί ρόλοι έχουν ελεγχθεί και ως προς συγκεκριμένες επιμέρους μεταβλητές, όπως τις τακτικές επιρροής των υφισταμένων και την ικανότητα επικοινωνίας Rogers & Hildebrandt, 1993).…”

“…Ιδιαίτερα η κουλτούρα ιεραρχίας, που εστιάζει στην εσωτερική αποδοτικότητα και τις τυπικές διαδικασίες ελέγχου πιθανώς συνδέεται ισχυρότερα θετικά με την στρατηγική ηγεσίας κόστους. Οι ρόλοι των διευθυντικών στελεχών των αντίστοιχων μοντέλων εσωστρέφειας πιθανώς εμφανίζουν ασθενή σχέση με την στρατηγική ηγεσίας κόστους, καθώς τα διευθυντικά στελέχη αναγκάζονται να υιοθετούν ρόλους και από τα άλλα μοντέλα, όπως του μοντέλου ανθρωπίνων σχέσεων που εκφράζει την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού (Belasen et al, 1996;Bertlett & Ghoshal,-1997).…”

“…Συνεπώς, ο ρόλος του υποκινητή που συνδέεται με την χρήση εργαλείων διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, με τις τεχνικές ανάπτυξης της συμμετοχής και της ομαδικότητας στη λήψη αποφάσεων για την αντιμετώπιση της αστάθειας του περιβάλλοντος (Belasen et al, 1996;Buenger et al, 1996) και για τη διαμόρφωση της κουλτούρας της επιχείρησης (Ulrich, 1987;, πιθανώς να κυριαρχεί στην εγκαθίδρυση σύγχρονων συστημάτων management.. Εξάλλου για την χρήση εργαλείων άσκησης διοίκησης και την εγκαθίδρυση σύγχρονων συστημάτων management απαιτείται η ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και η ενδυνάμωση των εργαζομένων (Belasen et al, 1996), που συνδέονται κυρίως με τον ρόλο του υποκινητή (ευελιξία, εσωστρέφεια).…”

“…Οι αλλαγές συχνά περιλαμβάνουν την ανάγκη ανάπτυξης νέων προϊόντων, της υιοθέτησης νέων τεχνολογιών, τον επανασχεδιασμό των επιχειρησιακών δομών και διαδικασιών (Huber, 1984) καθώς και την δικτύωση της επιχείρησης εσωτερικά και εξωτερικά (Charan, 1991;Snow, Miles & Coleman, 1992;Belasen, Benke, DiRadova, & Fortunato, 1996). Όμως, υψηλή κερδοφορία είναι δύσκολο να επιτευχθεί, επειδή το περιβάλλον θεωρείται πολύπλοκο, ρευστό, ευμετάβλητο και πολιτικοποιημένο (Cooper & Quinn, 1993;Dunk & Lysons, 1997) (Belasen, 1995 (Cooper & Quinn, 1993;DiPadova & Faerman, 1993;Dunk & Lysons, 1997). Επομένως, οι αξίες του μοντέλου ανθρωπίνων σχέσεων πιθανώς συνδέονται θετικά με την ανάπτυξη/καινοτομικότητα της επιχείρησης και τη θέση της στην αγορά (π.χ.…”

“…Είναι αξιοσημείωτο ότι αν και απαιτείται από τα στελέχη να επιδιώκουν και να ολοκληρώνουν την αλλαγή, παρ' όλα αυτά θεωρούνται υπόλογοι των προηγούμενων διοικητικών πρακτικών και διεργασιών (Kanter, 1989). Επομένως, το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης συνδέεται με την αποτελεσματικότητα των ρόλων των στελεχών της επιχείρησης (Hart & Quinn, 1993;Belasen et al, 1996;Buenger et al, 1996;Dunk & Lysons, 1997).…”