» Customer Touchpoint Management « — eine Diskussion

Abstract

MRSG: Kunden sind immer ein wichtiges Thema im Marketing. In der letzten Zeit wird wieder verstärkt über Kundenbeziehungen, Kundenloyalität und -zufriedenheit diskutiert. Wie kommt es zu dieser Renaissance und wie steht diese in Verbindung zum Konzept des Customer Touchpoint Managements? Ist der Trend des Managements der Kundenkontaktpunkte nicht einfach alter Wein in neuen Schläuchen? Christian Belz: Eine Renaissance ist vielleicht übertrieben. Allerdings stelle ich fest, dass manche Unternehmen die Ansätze der Servicequalität verlernten, die sie bereits in den 90er Jahren aufgriffen. Mühsam werden nun wegrationalisierte Aktivitäten wieder entdeckt und vielleicht neu benannt, damit das nicht zu offensichtlich wird. So überschneiden sich beispielsweise Behavioral Branding und Servicequalität stark. Marc Rutschmann: Es entsprach einer Notwendigkeit, als man begann zu fragen: Wo sind die natürlichen Berührungspunkte mit dem Kunden? Es bedeutet die Umkehrung des ursprünglichen Marketingansatzes mit den vier P's -welche Instrumente setzen wir ein: Werbung, Verkaufsförderung, Verkauf, Vertrieb usw. Demgegenüber geht das Customer Touchpoint Management vom Kun-den aus -mindestens von den Berührungspunkten mit ihm. Der ganze Kunde steht noch nicht im Zentrum. Aber den halben Weg hätte man zurückgelegt. Insofern ist die Sicht durchaus neu -und zu begrüßen. Marcus Schögel: In vielen Unternehmen wird zwar seit Jahren die "Kundenbrille" propagiert. Oft vernachlässigen die Unternehmen aber dann, sich daran auch konsequent auszurichten. Bestehende Ansätze werden nicht hinterfragt, sondern einfach neu begründet. Aber tatsächlich auf den Kunden hören und verstehen, welche Kontakte für ihn wichtig sind, darauf lassen sich bisher nur wenige Unternehmen wirklich ein. Christian Belz: Schon lange unterscheiden Marketingleute verschiedene Phasen vor, während und nach dem Kauf. Bei Dir, Marc, habe ich gelernt, dass erst unvoreingenommene und detaillierte Verhaltensanalysen, gestützt auf reale Kundengeschichten und Beobachtung, die vielen Schritte im Informations-, Such-und Kaufprozess aufzeigen. Erst dann lassen sich Stellhebel identifizieren und die Maßnahmen an den Touchpoints ergreifen, die den Prozess der Kunden weiterführen. Ausgedachte Kundenprozesse und Touchpoints greifen zu kurz, wir brauchen reales Marketing, gestützt auf reales Kundenverhalten. Marcus Schögel: Auch wenn die Forschung seit langem die Orientierung an Kundenprozessen predigt: der Schritt für die Unternehmen, über den eigentlichen Kauf bzw. die Transaktion hinauszudenken, ist weitaus komplexer, als wir uns das oft vorstellen. Es braucht Zeit, um zu verstehen, dass der Kauf für das Unternehmen ein Endpunkt ist, für den Kunden ist es aber erst der Beginn. Alleine schon den Kunden in einem dauerhaften Austausch mit dem Unternehmen zu verstehen, fordert viele Unternehmen bereits maßgeblich. Oftmals ist dann bereits die Unterscheidung in Informations-, Kauf-, Nutzungs-und Kontaktphase für die Unternehmen ein wegweisender Zugang. Noch tiefer zu gehen ist in einem erst...

Exploring the interrelationship among patterns of service strategy changes and organizational design elements

“…In 1997, three service categories were included in the questionnaire, namely: customer service, basic services for the installed base, and maintenance services. These service categories reflect the literature at that time (Belz et al, 1997;Mathe and Shapiro, 1993;Simon, 1992;Boyt and Harvey, 1997). The list of customer services captures five services that are measured on a dichotomous scale (with "0 ¼ not offered" and "1 ¼ offered") indicating whether or not a service was offered (Homburg et al, 2003).…”

“…This means that service strategies are viewed as companies' existing strategic priority in the service offering rather than in the intended offering (Mintzberg and Quinn, 1988). As shown in Figure 1, potential service offerings include customer service, basic services for the installed base, maintenance services, R&D-oriented services and outsourcing (Kotler, 1994;Belz et al, 1997;Mathieu, 2001b;Oliva and Kallenberg, 2003;Davies, 2004;Neu and Brown, 2005). Considering the research on organizational design in the context of manufacturing companies moving towards services (Simon, 1993;Belz et al, 1997;Lay, 1998;Galbraith, 2002;Martin and Horne, 1992;Neu and Brown, 2005), we believe that the decisions about the service orientation of corporate culture, human resources, organizational structure, and service development are major decisions about how manufacturing companies align their organizational design with service strategy changes.…”

“…The number of customers demanding one service category and the intensity of promoting one service category can be interpreted as capturing most probably the entire scope of a service strategy. The number of services is more critical, but we assume that the five services reflect the key services in each of the five service categories (Bowen, 1990;Belz et al, 1997;Mathe and Shapiro, 1993;Simon, 1992;Boyt and Harvey, 1997;Mathieu, 2001b;Oliva and Kallenberg, 2003;Vandermerwe and Rada, 1988;Kumar et al, 2004). As a result, the operationalization of service strategies through number of services offered in one service category, the relative number of customers using and/or demanding each service category and the intensity of promoting one service category provides sufficient content and indicator specification.…”

Innovation of product‐related services

“…While there has been substantial effort on the identification of deficits in the product-related service innovation, the literature remains relatively silent on necessary antecedents for the innovation of product-related services. In business practice, manufacturing firms Innovation of product-related services develop product-related services unsystematically (Belz et al, 1997;Schuh et al, 2004;Freitag et al, 2003). Some customers simply ask for services and these desires are often fulfilled.…”

“…Rather than developing more formal structures to elicit ideas for new product-related services, it is mostly ad hoc. Only a limited number of manufacturing firms use formal approaches to service innovation and have implemented necessary antecedents (Homburg et al, 2003;Freitag et al, 2003;Schuh et al, 2004;Belz et al, 1997). The major challenge to success in innovating product-related services is its conspicuous absence in the service management literature.…”