COVID-19: A Qualitative Analysis of Academic Family Physician Leaders’ Crisis Response

Abstract

Background and Objectives: The onset of the COVID-19 pandemic severely threatened all aspects of academic family medicine, constituting a crisis. Multiple publications have identified recommendations and documented the creative responses of primary care and academic organizations to address these challenges, but there is little research on how decisions came about. Our objective was to gain insight into the context, process, and nature of family medicine leaders’ discussions in pivoting to address a crisis. Methods: We used a qualitative descriptive design to explore new dimensions of existing concepts. The setting was the academic family medicine department at the University of Toronto. To identify leadership themes, we used the constant comparative method to analyze transcripts of monthly meetings of the departmental executive: three meetings immediately before and three following the declaration of a state emergency in Ontario. Results: Six themes were evident before and after the onset of the pandemic: building capacity in academic family medicine; developing leadership; advancing equity, diversity, and inclusion; learner safety and wellness; striving for excellence; and promoting a supportive and collegial environment. Five themes emerged as specific responses to the crisis: situational awareness; increased multidirectional communication; emotional awareness; innovation in education and patient care; and proactive planning for extended adaptation to the pandemic. Conclusion: Existing cultural and organizational approaches formed the foundation for the crisis response, while crisis-specific themes reflected skills and attitudes that are essential in clinical family medicine, including adapting to community needs, communication, and emotional awareness.

Pros y contras de dirigir un departamento universitario: análisis sistemático de literatura

“…Todos los artículos analizados se encuentran recogidos en las referencias bibliográficas (Abahussain, 2020;Akbulut et al, 2015;Bellibaş et al, 2016;Bystydzienski et al, 2017;Castro y Tomás, 2010, 2019Crawford, 2021;Creaton y Heard-Lauréote, 2021;Degn, 2015;Dewes y Bolzan, 2018;Gonaim, 2019;Halupa, 2016;Horne et al, 2016;Huen et al, 2021;Hundessa, 2021;Ion y Castro, 2017;Keith y Buckley, 2011;Kruse et al, 2020;Loughridge, 1999;Mefi y Asoba, 2020;Møthe et al, 2015;Nguyen, 2013;Pellow y Wilson, 1993;Reznik y Sazykina, 2018;Rybnicek et al, 2019;Smothers et al, 2012;Tahir et al, 2014;Thai et al, 2021;Tietjen-Smith et al, 2020;White et al, 2016;Wolverton et al, 1999;Yedidia y Bickel, 2001). Estos 31 artículos analizados permiten apreciar un crecimiento en el interés por los departamentos universitarios, dado el aumento en la publicación sobre el tema a lo largo de los últimos años, especialmente desde 2010 (ver figura 2).…”

“…Al respecto, se pueden ofrecer los siguientes resultados: a) Aspectos facilitadores de la dirección En gran parte de los artículos se plantean aspectos facilitadores de la dirección departamental (salvo en 13 estudios). Entre ellos, se mencionan: la empatía y la escucha (Bystydzienski et al, 2017;Degn, 2015); las buenas relaciones entre los miembros del departamento, celebrar los éxitos y consultar al personal antes de tomar decisiones (Hundessa, 2021;Møthe et al, 2015); la lealtad organizativa, la involucración activa en el departamento, el compromiso (Abahussain, 2020;Horne et al, 2016;Keith y Buckley, 2011;Tahir et al, 2014); el liderazgo (Abahussain, 2020;Akbulut et al, 2015;Gonaim, 2019); la delegación de determinados asuntos (Castro y Tomás, 2010; Creaton y Heard-Lauréote, 2021); la ayuda, el apoyo y la satisfacción de los demás (Mefi y Asoba, 2020;White et al, 2016); el conocimiento de los procesos administrativos y la experiencia previa de gestión (Castro y Tomás, 2019;Crawford, 2021;White et al, 2016); la cultura organizacional y las políticas educativas (Dewes y Bolzan, 2018), y la autonomía, el soporte administrativo y participar en foros informales y extraoficiales con otros jefes de departamento (Creaton y Heard-Lauréote, 2021).…”

“…y ¿qué fracasos se producen y a qué factores se deben? Responder estas cuestiones puede ser formativo, estimulante y capacitador para quienes se enfrentan a ser directores y directoras de departamento o quieren revisar sus prácticas directivas (Castro e Ion, 2011;Kruse et al, 2020;Tahir et al, 2014), ya que no parecen existir muchas posibilidades de formación específica para el desarrollo directivo en departamentos universitarios (Pellow y Wilson, 1993;Tietjen-Smith et al, 2020;White et al, 2016).…”

“…Sin embargo, a pesar de esta poderosa fuente de influencia, los departamentos universitarios sufren una crisis de liderazgo y es común que haya dificultades para cubrir el cargo de director o directora (Castro e Ion, 2011;Kruse et al, 2020). Asimismo, en la práctica, las direcciones oscilan entre modelos gerenciales, profesionales y amateurs, no dándoseles demasiado énfasis, competencias o capacidad de decisión en los sucesivos procesos de reforma universitaria (Castro e Ion, 2011;Creaton y Heard-Lauréote, 2021;Hundessa, 2021;Ion y Castro, 2017;Nguyen, 2013) y predominando una ambigüedad de roles, competencias y funciones (Bellibaş et al, 2016;Thai et al, 2021) que suelen compatibilizarse con tareas de formación e investigación (Degn, 2015) y sin una formación específica bien definida (Pellow y Wilson, 1993;Tietjen-Smith et al, 2020;White et al, 2016). Asimismo, ni es sencillo ni hay mecanismos para evaluar los múltiples resultados y efectos de las diferentes prácticas y estilos de las direcciones de departamento (Akbulut et al, 2015;Hundessa, 2021).…”

Physician Understanding of and Beliefs About Leadership

“…The studies assessing physicians’ willingness to take on leadership roles and barriers to that willingness are particularly limited (Pololi et al, 2012; Quinn & Perelli, 2016; White et al, 2016). Furthermore, few studies have identified how physicians conceptually frame leadership (Berghout et al, 2017; McKenna et al, 2004; Rouhani et al, 2018).…”