Corporate crisis management

Müller, Rainer

doi:10.1016/0024-6301(85)90199-2

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“…One of the most popular models, MÜLLER (1985), will be introduced shortly. 112 MÜLLER (1985) describes four generic phases of corporate crisis: strategic crisis, performance crisis, liquidity crisis, and insolvency.…”

Section: Corporate Crisis Processmentioning

confidence: 99%

Financial Distress and Corporate Turnaround

Schmuck

2013

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Section: Corporate Crisis Processmentioning

confidence: 99%

Financial Distress and Corporate Turnaround

Schmuck

2013

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“…Unter Krisenmanagement werden jene Maßnahmen verstanden, mit denen die Unternehmensführung einen aus ihrer Sicht positiven Einfluss auf Ausbruch, Verlauf oder Ende einer Krise zu nehmen versucht (Müller 1985). Unter diesem Aspekt dominieren finanzwirtschaftliche bzw.…”

Section: Stand Der Forschung 21 Unternehmenskrise Und Krisenmanagementunclassified

“…Unterschieden wird in der Literatur zwischen aktivem (präventiv/antizipativ) und reaktivem (repulsiv/liquidativ) (Krystek 1987) bzw. zwischen strategischem, operativem oder liquiditätssicherndem Krisenmanagement (Müller 1985). Bei näherer Betrachtung fällt eine große Zahl normativer Beiträge ins Auge.…”

Section: Stand Der Forschung 21 Unternehmenskrise Und Krisenmanagementunclassified

Unternehmenskrisen als Anlass und Motiv für die Reform betrieblicher Partizipationsstrukturen?

Kranz

Steger

2010

German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift für Pe

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Anlass und Motiv für die Reform betrieblicher Partizipationsstrukturen? ** Wie wird in KMU, die eine Reform ihrer betrieblichen Partizipationsstrukturen als Antwort auf die wirtschaftliche Strukturkrise planen, während einer Akutkrise mit Blick auf diese Reform und auf die betriebliche Partizipation reagiert? Der vorliegende Beitrag untersucht diese Frage anhand von drei Fallstudien und mit Hilfe systemtheoretischer Begriffe, indem er den Einfluss der Kommunikation einer Unternehmenskrise sowohl auf Entscheidungen bezüglich der Reform der Partizipation als auch auf Entscheidungen im bestehenden Netzwerk der Entscheidungsprämissen zur betrieblichen Partizipation über einen Zeitraum von zwei Jahren thematisiert. Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die kognitive Ausnahmeroutine 'Krise' in KMU Reaktionen hervorruft, die zu einer Akzentuierung sowohl des traditionellen Skripts der zweckrationalen Hierarchie als auch der Sozialdimension sowie zu Programmen der Liquiditätssicherung führen, während insbesondere Reformen der immateriellen Partizipation abgelehnt werden. Company Crises as a Motive for Reforms of Corporate Participative Structures? How do SMEs that intend to initiate a reform of their participative structures to face the challenge of economic structural crises react to the current global financial crisis? On the basis of three case studies and system theory concepts, our paper addresses this question by examining, over a two-year period, the influence of crisis communication on a) decisions regarding participation and b) decisions inside of the existing network of decision premises about participation. Our results show that the exceptional cognitive routine named "crisis" provokes some reactions in SMEs that lead to an accentuation of both the traditional script of the purpose-rational hierarchy and the social dimension as well as to some programs for liquidity protection. Meanwhile, the reform of immaterial participation in particular is rejected.

show abstract

“…The three items used cover the pressure on employees with bad performance, the increased use of a top-down leadership style through target setting and the definition of clear guidelines and the use of codes of conduct for employees with regard to risk-taking behavior (Cronbach α = 0.772). Ittner et al (1997), Müller (1985) and Rhodes and Stelter (2009).The five items used comprise a stronger orientation towards liquidity and cash-flow measures relevant for employee target setting, cutting cost budgets across the company, the use of restructuring initiatives to increase the process efficiency and to lower costs, cutting R&D expenditures and cutting investment budgets (Cronbach α = 0.718).…”

Section: Autonomy Restriction (Ar)mentioning

confidence: 99%

“…Most importantly, in times of crisis firm survival is threatened by financial distress and when revenues become more uncertain, preserving liquidity and radically adjusting cost levels to changing demand levels becomes crucial (Hopwood 2009). According to Müller (1985), effective crisis management needs to put a focus on cost-cutting, budgetcutting and liquidity protection. In a similar vein, Rhodes and Stelter (2009) point out the protection of financial fundamentals as an effective strategy for reducing a firm"s exposure to negative crisis effects.…”

Section: H 1cmentioning

confidence: 99%