Contratos idiosincrásicos en la atracción y retención del talento: tres estudios en organizaciones intensivas en conocimiento de la Argentina1

Gestión individual del equilibrio entre el trabajo y la vida personal: Revisión e integración de la literatura

“…Asimismo, en ausencia de políticas estandarizadas, las organizaciones también podrían favorecerse de estas estrategias fomentando la negociación de contratos idiosincráticos entre empleado y empleador (Rousseau, Ho & Greenberg, 2006). Particularmente, se ha encontrado evidencia que destaca la negociación de términos idiosincráticos en los contratos laborales sobre aspectos relacionados con el equilibrio trabajo-vida, tales como la flexibilidad de los horarios (Dabos & Rivero, 2012;Rousseau, Hornung & Kim, 2009), de las tareas (Hornung, Rousseau, Weigl, Müller & Glaser, 2014), y del lugar de trabajo, (Rosen, Slater & Johnson, 2013), como así también de términos que brindan apoyo en cuestiones personales (Ng & Feldman, 2010).…”

La gestión de recursos humanos en contextos de individualización

“…Pueden ser negociados desde instancias directivas de la organización como la Gerencia General o la Dirección de Recursos Humanos, o pueden constituirse en acuerdos particulares entre un trabajador y su jefe inmediato. Sin embargo, las investigaciones sugieren que los términos idiosincrásicos en los contratos de trabajo son negociados generalmente por directivos de niveles gerenciales medio y alto (Dabos & Rivero, 2012). Así mismo, los acuerdos idiosincrásicos pueden darse al comienzo de la relación laboral o negociarse en algún momento específico cuando el individuo ya forma parte de la organización; en este caso, es posible que el acuerdo se constituya en algún punto de cambio importante en el ejercicio de los roles laborales que ejecuta el trabajador en la organización.…”

Satisfacción laboral y salud: Un análisis de efectos directos e indirectos en gerentes argentinos

“…Es también una labor fragmentada, ya que el ejercicio de cada tarea consume relativamente poco tiempo o se ve afectado por quiebres o interrupciones que obligan al individuo a concentrarse rápidamente en otra actividad (Mark, Gonzalez, & Harris, 2005). Finalmente, es un trabajo complejo porque requiere la inversión de un elevado volumen de energía cognitiva, así como la aplicación de conocimientos y talentos diversos (Dabos & Rivero, 2012). Además de estas demandas de tipo cognitivo, los directivos enfrentan elevadas demandas emocionales.…”

“…En efecto, numerosas investigaciones reconocen que los directivos enfrentan elevadas demandas cognitivas en su trabajo. Esto se debe no sólo a la complejidad de sus funciones (Dabos & Rivero, 2012;Ford & Collinson, 2011), sino también a la responsabilidad que implica resolver problemas difíciles y adoptar decisiones efectivas en contextos inciertos, turbulentos y dinámicos (Sprinkle, 2003;Lu & Shields, 2003;Birnberg, Lu & Shields, 2007). Al mismo tiempo, los directivos enfrentan elevadas demandas emocionales, debiendo no sólo regular o suprimir algunas de sus emociones para ser efectivos en su rol, sino también observar comportamientos social y organizacionalmente deseables durante su interacción con múltiples agentes de interés (Brotheridge & Grandey, 2002;Gardner & Stough, 2002).…”