Contract Renewal Decisions in IT-Outsourcing: A Survey in the Netherlands

Beulen, Erik

doi:10.1007/978-3-319-47009-2_10

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“…Por fim, com a intenção de entender a trajetória evolutiva do tema de interesse, assim como para efeito de uma melhor compreensão e identificação dos autores, ano da publicação e contribuições, estas informações foram consolidadas em uma tabela pela ordem do ano das publicações, conforme apresentado na Tabela 4. Como a presença de um terceiro interfere na probabilidade de comunicação técnica entre equipes (XU; YAO, 2015) Em pesquisa quantitativa, concluíram que o ajuste da metodologia auxilia em aumentar a qualidade do projeto e a eficiência do processo (JAIN; KHURANA, 2016) Os autores se aprofundaram em estudar quais aspectos um fornecedor precisa considerar para manter um bom relacionamento com os clientes (LACITY; KHAN; YAN, 2016) Replicaram revisões anteriores a fim de investigar descobertas recentes sobre a terceirização de serviços de processos de negócios (BPO) e tecnologia da informação (ITO) (LIANG et al, 2016) Pesquisaram e identificaram no campo da terceirização em tecnologia da informação um conjunto dos principais temas (SZULANSKI; RINGOV; JENSEN, 2016) Apresentação de dois métodos de transferência de conhecimento, denominados: carregamento antecipado e carregamento retroativo (THION et al, 2016) Propuseram considerar a transição como um processo de negócios modelado, analisado e aprimorado (BEULEN, 2016) Analisaram as consequências em se manter um contrato vigente, com o atual terceiro, ou realizar a troca de fornecedor (GRETZINGER; LEICK, 2017)…”

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Barreiras e facilitadores da transferência do conhecimento em equipes terceirizadas no gerenciamento de projetos: Uma Revisão Sistemática

Isabella

Scafuto

2022

CLIUM

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A pesquisa teve como objetivo identificar pela literatura o que tem sido explorado sobre a transferência de conhecimento em equipes terceirizadas no contexto de gestão de projetos. Como método foi realizada uma pesquisa exploratória, com abordagem qualitativa, utilizando-se das bases Web of Science (WOS) e Scopus contemplando o período de 1996 a 2019. A amostra total derivou em 132 artigos e depois da aplicação de filtros a amostra final para análise resultou em 54 artigos. Foram identificadas razões e motivos variados a respeito da importância de se implementar a terceirização em projetos. Por fim, no entanto, concluiu-se que não há uma abordagem padrão a ser seguida, visto que, foram destacadas inúmeras e diferentes técnicas e procedimentos para se realizar de forma mais efetiva a transferência de conhecimento quando utilizadas equipes terceirizadas no gerenciamento de projetos.

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Barreiras e facilitadores da transferência do conhecimento em equipes terceirizadas no gerenciamento de projetos: Uma Revisão Sistemática

Isabella

Scafuto

2022

CLIUM

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“…The bulk of the outsourcing literature considers it to be a dyadic relationship between client and vendor [2][3], instead of taking into consideration that organizations are now moving towards more selective approaches of combining best-of-breed IT services from multiple vendors [4] [5]. Increasingly, client companies are thus declining to renew or even continue their outsourcing contracts, and therefore switching of vendors (also known as 'transition') is becoming more common [6]. Butler et al [7] divided the sourcing process into three main phases: Decision, Transition and Operation.…”

Section: Introductionmentioning

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Continuous Transition in Outsourcing: A Case Study

Raza

Clear

MacDonell

2017

2017 IEEE 12th International Conference on Global Software Engineering (ICGSE)

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Abstract-Outsourcing is typically considered to occur in three phases: decision, transition and operation. As outsourcing is now well established the switching of vendors and transitioning from one system to another is common. However, most of the research to date on outsourcing has focused on the decision and operation phases, leaving a gap between theory and practice concerning the transition phase. Transition in outsourcing entails the changing of systems, business processes and/or vendors. If a suitable transition approach is not applied pressures for another transition can immediately build. This paper presents results from a case study carried out on the 'Novopay Project' in which the Ministry of Education in New Zealand changed their vendor from an onshore to a near-shore provider. This project resulted in a sequence of three transitions, with each following a different approach as a direct result of the experiences encountered in the previous transition. In this research we made use of the rich 'data dump' of evidence provided by the Ministry of Education (MoE). Our analysis describes how a client organization can become trapped in a continuous transition cycle if a suitable approach is not applied. Transition1 involved the client -MoE -moving from complete outsourcing to selective insourcing. After realizing that they did not have the capabilities to manage insourcing, Transition2 was initiated. In Transition2 the sourcing approach reverted back to complete outsourcing. When it was realized that the new vendor in Transition2 could not in fact deliver a new service model or support end-users in following new business processes, Transition3 was initiated. In Transition3, the client established an internal company to insource service operations to support end-users. Transition can be a sound business strategy initiated for a range of reasons. However, if a flawed sourcing approach is chosen it can result in 'continuous transition'.

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