Cadre de santé et gestion de projet d’amélioration de la qualité : analyse de l’action managériale à partir d’une formation-action à la gestion de projet

Abstract

International audienceIntroduction : project management is on the expected proficiencies for head nurses.Context : The work on the organizations’ improvement carried out by head nurses, is rarely covered in the literature.Objectives : to follow the implementation of actions from projects led by head nurses and to analyze the parameters of success.Method : for a year, an intervention study has followed 17 projects initiating improvement measures. Semistructured interviews were conducted with health-care teams and managers. All of them reported the results of the implementation of each measure as an operational improvement. A mixed analysis containing a logistic regression investigated associations between the result of the action and the various contextual characteristics.Results : this study involved 111 actions. 71 % of them concluded an operational improvement. The organizational and supporting actions had a high success rate, which decreased when hazards were not managed by healthcare managers.Discussion : this study highlights the place of strategies through the implementing methods and the chosen actions. Recommendations are made in order to promote a collective assessment.Conclusion : scientific approaches are proposed to discuss the organizational work.Introduction : la gestion de projet est l’une des compétences attendue des cadres de santé (CdS).Contexte : la littérature explore peu le travail d’amélioration des organisations conduit par le CdS.Objectifs : suivre l’implantation d’actions à partir de projets portés par des CdS et analyser les facteurs de réussite.Méthode : une recherche-intervention a suivi sur un an 17 projets conduisant à des actions d’amélioration. Des entretiens semi-directifs réalisés auprès des CdS et des équipes, qualifiaient le résultat de chaque action en terme d’amélioration opérationnelle. Une analyse mixte, comportant une régression logistique explorait les associations entre le résultat de l’action et différentes caractéristiques contextuelles.Résultat : l’étude a porté sur 111 actions dont 71 % ont abouti à une amélioration opérationnelle. Les actions organisationnelles et d’accompagnement avaient un taux de réussite élevé, qui diminuait lorsque les aléas n’étaient pas gérés par le CdS.Discussion : l’étude met en relief les stratégies dans le choix des actions et des méthodes de mise en oeuvre. Des préconisations sont formulées pour favoriser une évaluation collective.Conclusion : des perspectives scientifiques sont proposées pour explorer le travail d’organisation des CdS

Le bénéfice du tiers dans le « travail d’organisation » des cadres de santé

“…Parcetravail, le tiers aidele CdS à combler les déficits de rationalité dans les trois dimensions. Ainsi, l'introduction d'un tiers peut êtreu n moyenp ourg é rerl ec hangemente tt enterd el imiter les résistances.Letiers est un levier,pour autant cen'est pas lui quiproduit le changement [8,13].Lamise en oeuvre du plan d'actiondépendait du CdS [4] alors que le tiers avait disparuducontexte.…”

“…Il consistait à confier à des groupes d'étudiants cadres (GE), considéréscomme tiers, des problèmes d'organisations rencontréspar lesCdS et à identifier leurseffets. Une première analysequantitative amontré que dans 71 % des actions, lesCdS ont identifié uneamélioration effective de l'organisation à la suited udispositif [4].L es uccès dépendait de la naturedel'action, plus fréquent pour celles d'organisation ou d'accompagnement des équipes par rapport aux équipements. Quand la mise en oeuvre a été difficile,leCdS aeutendance à tenir la trajectoiredel'action quande llec oncernait les membres de son équipe.…”

La conduite de projets organisationnels portée par les cadres de santé : étude qualitative à partir d’un dispositif pédagogique

“…Cette recherche a déjà fait l'objet d'un premier travail quantitatif pour mesurer l'impact des actions mises en oeuvre par le CdS, à partir de 12 variables d'influence (23). Les résultats montrent que les CdS ont identifié une amélioration effective dans 71% des actions mises en oeuvre.…”