Budgeting practices and performance in small healthcare businesses

King, Robyn; Clarkson, Peter; Wallace, Sandra

doi:10.1016/j.mar.2009.11.002

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“…( King et al, 2010). Inherent in these arguments is the implicit assumption that the individual behaviour of clinicians dominating the core operations of a hospital can be controlled towards the successful achievement of hospital strategies.…”

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“…Over the past two decades, the literature on MCS in hospitals has emphasised the importance of aligning the use of MCS with hospital strategies (e.g., Aidemark and Funck, 2009;Ballantine et al, 1998;Chilingerian and Sherman, 1987;Wardhani et al, 2009), an alignment that should lead to positive organisational outcomes, such as hospital performance (King et al, 2010). Inherent in these arguments is the implicit assumption that the individual behaviour of clinicians dominating the core operations of a hospital can be controlled towards the successful achievement of hospital strategies.…”

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Examining the joint effects of strategic priorities, use of management control systems, and personal background on hospital performance

Harlez

Malagueño

2016

Management Accounting Research

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This study aims to respond to recent calls for a better understanding of the factors that support the effectiveness of formal control practices in hospitals. Based on survey data from 117 top-level managers in Belgian hospitals KeywordsPerformance measurement systems; strategic priorities; personal background; hospital performance; interactive use IntroductionHospitals face growing regulatory and competitive pressures to develop management control systems (Cardinaels and Soderstrom, 2013). However, formal management control systems (MCS) are seen to be problematic in hospitals (Aidemark and Funck, 2009).Questions about the use of monetary incentives for goal congruence, the power of physicians and nurses over operational processes, various priorities imposed by a large diversity of influential stakeholders, and austere budgets that constrain expansion and restructuring combine to create unparalleled complexities for the effective use of MCS (Abernethy et al., 2007). Previous research in management accounting thus calls for a better understanding of MCS in hospitals (e.g., Bai et al., 2010;King and Clarkson, 2015), especially factors that influence the effectiveness of formal performance measurement systems (PMS) (Ballantine et al., 1998;Cardinaels and Soderstrom, 2013). 2Over the past two decades, the literature on MCS in hospitals has emphasised the importance of aligning the use of MCS with hospital strategies (e.g., Aidemark and Funck, 2009;Ballantine et al., 1998;Chilingerian and Sherman, 1987;Wardhani et al., 2009), an alignment that should lead to positive organisational outcomes, such as hospital performance 2 Management control systems are defined as "formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organisational activities" (Simons, 1995, p. 5). Formal performance measurement systems are an essential aspect of formal management control systems (Chenhall, 2005;Henri, 2006). 3( King et al., 2010). Inherent in these arguments is the implicit assumption that the individual behaviour of clinicians dominating the core operations of a hospital can be controlled towards the successful achievement of hospital strategies. However, several management accounting studies (e.g., Abernethy and Stoelwinder, 1991, 1995;Jones, 2002) report that regular conflicts between the professional objectives of administrators and clinicians curtail the effectiveness of MCS. Coombs (1987, p.391) notes that bureaucratic control mechanisms attempted by administrators have "the potential to substantially affect the motivations and practices of a relatively cohesive and powerful occupational group who frequently defend their professional autonomy quite effectively". Therefore, our knowledge of how PMS are effectively used to support hospital strategies remains incomplete and fragmented.In the hospital management literature, significant attention has concentrated on the role of "doctor managers" (i.e., managers with a clinical background) in the management team and the implication...

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Examining the joint effects of strategic priorities, use of management control systems, and personal background on hospital performance

Harlez

Malagueño

2016

Management Accounting Research

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“…This gain in efficiency can be gained from changes in the forms and practices applied to planning, execution and control of the budget. Research by Umapathy (1987) and King, Clarkson & Wallace (2010) confirmed that successful companies, in fact, adopted some practices that made their budget systems more effective. Among the practices highlighted in the studies are the generation of commitment, the alignment between levels of the organization, the adoption of detailed and comprehensive procedures in the preparation and analysis of variations, and taking corrective actions.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

“…Furthermore, it is considered one of the mechanisms most employed by managers in controlling costs and improving performance (Kin; Clarkson & Wallace, 2010) as well as operations management (Szychta, 2002;Abdel-Kader & Luther, 2006;Uyar, 2009;Sivabalan et al,2009;Libby & Lindsay, 2010).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Budgeting practices: a study on Brazilian hotel companies

Souza

Lunkes

2015

RBTUR

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Resumo: O presente estudo tem como objetivo explorar as práticas orçamentárias em empresas hoteleiras dos principais centros turísticos do Brasil. A justificativa se orienta na quantidade de turistas estrangeiros recebidos pelos dez principais destinos turísticos brasileiros, que atinge 95% do país. Outra motivação é a carência de pesquisas em empresas hoteleiras nos países em desenvolvimento, devendo ser considerado também que o Brasil sediará a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016, o que requer uma estrutura hoteleira adequada para receber um grande número de atletas e turistas. Assim, para atingir o objetivo deste estudo, foram enviados questionários aos hotéis associados à Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH), recebendo retorno de 40 empresas hoteleiras. A estatística descritiva foi aplicada sobre os resultados, com a finalidade de melhorar a base das discussões. Os resultados apontam que a maioria dos hotéis adota o orçamento empresarial, tendo o bottom-up como processo orça-mentário predominante. A pesquisa mostra que os orçamentos são elaborados, com maior frequência, utilizando-se os resultados de anos anteriores e indicadores econômicos. Na avaliação de desempenho, são frequentemente aplicadas a análise comparativa, a análise das causas dos desvios e as medidas de adequação. A análise das variações estão principalmente direcionadas para o controle dos custos/despesas, a identificação de problemas potenciais e o fornecimento de feedback para o próximo período. Palavras-chave:Orçamento. Planejamento. Execução. Controle. Hotel. Abstract:This study aims to explore the budgeting practices in the hotel companies of Brazil's main tourist centers. The justification is oriented by the number of foreign tourists received by the top ten Brazilian tourist destinations, which reaches 95% of the country. Another motivation is the lack of research on hotel companies in developing countries, and it should also be considered that Brazil will host the World Cup in 2014 and the Olympic Games in 2016, which requires a suitable hotel structure to receive a large number of athletes and tourists. Thus, in order to achieve the purpose of this study, surveys were sent to the hotels associated with the Brazilian Association of the Hotel Industry (ABIH), with replies by 40 hotel companies. Descriptive statistics were applied to the results, in order to improve the basis for discussions. The results indicate that most of the hotels adopt corporate budgeting with bottom-up as main budgeting process. Research shows that budgets are developed, more frequently, using the results from previous years and economic indicators. In the performance evaluation, the comparative analysis, the analysis of the causes of deviations and adequacy measures are often applied. The analysis of variance is primarily directed at controlling costs/expenses, identifying potential problems and providing feedback for the next period. Keywords

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“…Isso o torna potencialmente importante para qualquer empresa. Diversos estudos mostram que o orçamento continua sendo um dos instrumentos centrais no planejamento e controle e é amplamente utilizado pelas organizações [1][2][3][4][5][6][7] Apesar disso, na literatura se encontra três visões distintas: os que o consideram fundamental; aqueles que entendem que deva sofrer melhorias; e os que afirmam que deva ser abandonado. Neste grupo incluem-se os que consideram os processos orçamentários falhos 8,9 .…”

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Práticas de Orçamento em Empresas Cerâmicas do Sul do Brasil

Schnorrenberger¹,

Lunkes²,

Daitx³

2014

Cerind

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Resumo: Esta pesquisa teve como objetivo principal evidenciar as práticas do processo orçamentário utilizadas nas empresas cerâmicas do Sul do Brasil. Com base em um referencial teórico levantado por um processo metodológico estruturado, elaborou-se um questionário com questões envolvendo as principais práticas descritas na literatura. Este questionário foi enviado as doze empresas cerâmicas associadas a Asulcer, obtendo oito respostas, representando 66,67% da população. pelo Google Docs, e tabulados com o uso do Microsoft Excel. Os resultados apontam que a utilização do processo orçamentário é uma realidade na maioria das empresas, contrariando alguns autores que defendem a sua extinção. Constatou-se também que os principais achados relacionados ao planejamento, execução e controle e avaliação de desempenho se alinham com os achados de estudos realizados em outros países, momentos e setores da economia.Palavras-chave: orçamento, práticas, empresas cerâmicas. IntroduçãoCom as mudanças na dinâmica dos negócios, ter vantagens competitivas é crucial. Um adequado e alinhado processo de planejamento execução e controle pode contribuir nessa tarefa. Isso o torna potencialmente importante para qualquer empresa. Diversos estudos mostram que o orçamento continua sendo um dos instrumentos centrais no planejamento e controle e é amplamente utilizado pelas organizações [1][2][3][4][5][6][7] Apesar disso, na literatura se encontra três visões distintas: os que o consideram fundamental; aqueles que entendem que deva sofrer melhorias; e os que afirmam que deva ser abandonado. Neste grupo incluem-se os que consideram os processos orçamentários falhos 8,9 . Para Jones 10 , estas abordagens tem soluções diferentes, mas também compartilham preocupações do orçamento empresarial. Alguns argumentam que os problemas do orçamento estão relacionados a forma como é utilizado 11,12 . Para Libby e Lindsay 4 , apesar das limitações, as organizações preferem adaptá-lo a abandoná-lo completamente.De forma geral, a percepção da necessidade de melhorar o processo orçamentário, visando torná-lo mais eficaz e eficiente, existe 7 . Um dos aspectos pesquisados e constatados é que as organizações subutilizam o potencial das práticas orçamentárias 13,14 identificaram também, a falta de acompanhamento entre o planejado e o realizado.Ganhos em eficiência podem ser obtidos com mudanças nas formas e práticas do planejamento, execução e controle. Estudos de Umapathy 15 e King, Clarkson e Wallace 5 concluiram que empresas de sucesso adotam práticas que tornam seus sistemas orçamentários mais eficazes. Destaca-se a geração de compromisso, o alinhamento entre os níveis da organização, adoção de procedimentos detalhados e abrangentes na elaboração, análise das variações e tomada de ações corretivas.Com isso, percebe-se que os estudos reforçam o potencial contributivo das práticas orçamentárias, mas apontam também, para sua subutilização. Desta forma, emerge a reflexão norteadora desta pesquisa: quais práticas orçamentárias são utilizadas pelas empresas cer...

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Budgeting practices and performance in small healthcare businesses

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Examining the joint effects of strategic priorities, use of management control systems, and personal background on hospital performance

Examining the joint effects of strategic priorities, use of management control systems, and personal background on hospital performance

Budgeting practices: a study on Brazilian hotel companies

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