Barriers towards integrated product development — Challenges from a holistic project management perspective

Sommer, Anita Friis; Dukovska‐Popovska, Iskra; Steger-Jensen, Kenn

doi:10.1016/j.ijproman.2013.10.013

Cited by 40 publications

(23 citation statements)

References 57 publications

Supporting

Mentioning

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…In operations management, however, we often find the concept of resource constraints to explain complex interactions among variables. The literature in the context of project management and resource scheduling is extensive (Morris, 2013; Sommer et al, 2014; Svejvig and Andersen, 2015). In such applications, the interpretation is immediate; in scheduling and planning, identifying a bottleneck implies identifying the most logical aspect of a system to improve.…”

Section: Methodsmentioning

confidence: 99%

Inventory agility upon demand shocks: Empirical evidence from the financial crisis

Udenio

Hoberg

Fransoo

2018

J of Ops Management

View full text Add to dashboard Cite

The objective of this paper is to identify antecedents of inventory agility (i.e., the capability to quickly adapt inventories to changes in demand) upon demand shocks based on the awareness‐motivation‐capability (AMC) framework and to explore the link between inventory agility and financial performance. We introduce an empirical measure of inventory agility based on the deviation of relative inventories (i.e., inventory days) from their forecasted values. We hypothesize that firms with higher awareness, motivation, and capabilities are associated with higher inventory agility in the presence of demand shocks. We define two empirical measures for each of the three dimensions of the AMC framework in the context of inventory agility: awareness (i.e., market orientation and technology orientation), motivation (i.e., gross margin and liquidity), and capabilities (i.e., inventory management capability and resource availability). In addition, we incorporate the constraining factor model (CFM) into the AMC framework, thus allowing for complementarity among the different measures. In this view, the influence of each of the measures on inventory agility varies according to which of the measures is the constraining factor for a given firm. The 2008 financial crisis may have tested firms' inventory agility more than any other crisis since the Great Depression, as an unprecedented collapse of demand coincided with a reduction in credit availability. Therefore, for our analysis, we use firm‐level empirical data from 1263 public U.S. manufacturing firms for the 2005–2011 period. We find that firms' motivation and capabilities are key factors associated with inventory agility. Through the CFM, we show that identifying the constraining factors leads to a more refined understanding of the moderating effects of the antecedents of inventory agility. In a separate analysis, we find that inventory agility is positively associated with a number of financial performance metrics during crisis periods. We distinguish between inventory underages and overages and find that, during the crisis, they are both associated with lower financial performance. Furthermore, we find evidence that higher underages (overages) magnify the effect of overages (underages). Among other managerial insights, our findings suggest that the use of inventory reductions as a quick way to increase liquidity must be gauged against their potential impact on other aspects of financial performance.

show abstract

Section: Methodsmentioning

confidence: 99%

Inventory agility upon demand shocks: Empirical evidence from the financial crisis

Udenio

Hoberg

Fransoo

2018

J of Ops Management

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

Section: Tyrimo Objektas Ir Aprašasunclassified

“…Tai leidžia greičiau sukurti detalius projektus ir anksčiau pradėti statybas. Integruoto projekto dalyviams svarbu daugiau dirbti kartu prie projekto koncepcijos ir projekto vystymo (Jones 2014), svarbu išsiaiškinti projekto apimtį, biudžetą ir atlikimo laiką (Sommer et al 2014).Taigi projekto įgyvendinimas pagal IPD metodologiją leidžia sukurti geresnius, tikslingesnius projektus, taip pat padeda išvengti besikartojančių operacijų, statybų metu įvykstančių klaidų, todėl taupomas darbo laikas ir statybų biudžetas (2 pav.) (Mihic et al 2014).…”

unclassified

An Analysis of Integrated Project Delivery Method in Inplementation of Public Projects

Aukštikalnis

Migilinskas

2017

Science - Future of Lithuania

View full text Add to dashboard Cite

2017 © Straipsnio autoriai. Leidėjas VGTU leidykla "Technika". Šis straipsnis yra atvirosios prieigos straipsnis, turintis Kūrybinių bendrijų (Creative Commons) licenciją (CC BY-NC 4.0), kuri leidžia neribotą straipsnio ar jo dalių panaudą su privaloma sąlyga nurodyti autorių ir pirminį šaltinį. Straipsnis ar jo dalys negali būti naudojami komerciniams tikslams. ISSN 2029-2341 / eISSN 2029-2252 https://doi.org/10.3846/mla.2017.1086 MOKSLAS -LIETUVOS ATEITIS SCIENCE -FUTURE OF LITHUANIA STATYBA, TRANSPORTAS, AVIACINĖS TECHNOLOGIJOS CIVIL AND TRANSPORT ENGINEERING, AVIATION TECHNOLOGIES 2017 9(5): 536-540Šiame straipsnyje nagrinėjamas visuomeninių pastatų įgyvendinimas pasaulyje ir Lietuvoje tradiciniu būdu, taikant IPD metodologiją, analizuojami ir vertinami realiai įgyvendinti projektai tolimesniam investuotojo sprendimui priimti. Tyrimo objektas ir aprašasUžsienyje IPD standartiškai apima užsakovą, architektą, rangovą ir subrangovą (1 pav.) (Kraatz et al. 2014). Tokia schema funkcionuoja tinkamai, nes architektai yra labai patyrę ir plačių žinių turintys profesionalai. IPD yra naujas pastatų projektavimo ir statybos būdas, kurio darbo santykių pagrindas -bendradarbiauti, dalytis rizika ir atlygiu, atvirai keistis duomenimis. Visi šie principai turi didelę įtaką mažinant kainą, trumpinant projektavimo ir statybos trukmę, mažinant bendrą riziką bei didinant energijos vartojimo efektyvumą ir našumą (Azhar et al. 2014). Naujų technologijų, procesų tobulinimo ir kultūrinių pokyčių susiejimas padeda palengvinti tokią aplinką, kurioje už-sakovai, architektai, inžinieriai ir rangovai gali efektyviau ankstyvesniame projektavimo ir statybos procese bendradarbiauti siekiant šių tikslų (McGraw Hill Construction 2014;Brioso 2015).Visi projekto dalyviai turi kartu dažnai ir atsakingai dirbti, kad padėtų išsiaiškinti rūpimus klausimus, pasikonsultuoti ir susitarti. Projekto dalyviai turi dalytis informacija apie naują projektą ir stengtis suprasti užsakovo poreikius (Kent, BecerikGerber 2010). Užsakovas gali siekti maksimaliai išsaugoti vertę tik suprasdamas informacijos svarbą. Technologijų tiekėjai parenka produktus, mažinan-čius prarandamą laiką ir medžiagų sąnaudas, išlaidas ir didinančius efektyvumą visose projektavimo, gamybos, statybų ir palaikymo fazėse (Pavlovskis et al. 2016). 537 bei išdiskutuoti visas projekto sąlygas. Komandinio darbo principuose turi būti įtvirtinta abipusė pagarba ir pasitikė-jimas, abipusė nauda ir atlygis, novatoriškumas bendradarbiaujant, kuo ankstyvesnis svarbiausių dalyvių įtraukimas, ankstyvas tikslų nusibrėžimas, intensyvus planavimas, atviras bendravimas, tinkama technologija, organizuotumas ir vadovavimas.Lyginant tradicinį ir IPD modelį pagal laiko planavimą IPD modelyje jau nuo koncepcinio modelio kūrimo įtraukiama daugiau projekto dalyvių, kuriems skiriama laiko numatyti visas būsimas problemas ir galimas klaidas. Tai leidžia greičiau sukurti detalius projektus ir anksčiau pradėti statybas. Integruoto projekto dalyviams svarbu daugiau dirbti kartu prie projekto koncepcijos ir proj...

show abstract

“…As Sommer et al (2014) pointed that the implementation of CIPD approach requires awareness and skills of integrated product development in senior management, as well as a set of cross-organizational project governance structures. Future research can study whether the use of various product development organizations (lightweight vs heavyweight project organization) with the role of HPMs has a different product design performance.…”

Section: Summary and Suggestions For Future Researchmentioning

confidence: 99%

Towards understanding integration of heavyweight-product managers and collaboration software in collaborative product development: An empirical study in Taiwan

Lin

2015

Technological Forecasting and Social Change

View full text Add to dashboard Cite

Barriers towards integrated product development — Challenges from a holistic project management perspective

Cited by 40 publications

References 57 publications

Inventory agility upon demand shocks: Empirical evidence from the financial crisis

Inventory agility upon demand shocks: Empirical evidence from the financial crisis

An Analysis of Integrated Project Delivery Method in Inplementation of Public Projects

Towards understanding integration of heavyweight-product managers and collaboration software in collaborative product development: An empirical study in Taiwan

Contact Info

Product

Resources

About