Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review.

Abstract

This paper provides meta-analytic support for an integrated model specifying the antecedents and consequences of psychological and team empowerment. Results indicate that contextual antecedent constructs representing perceived high-performance managerial practices, socio-political support, leadership, and work characteristics are each strongly related to psychological empowerment. Positive self-evaluation traits are related to psychological empowerment and are as strongly related as the contextual factors. Psychological empowerment is in turn positively associated with a broad range of employee outcomes, including job satisfaction, organizational commitment, and task and contextual performance, and is negatively associated with employee strain and turnover intentions. Team empowerment is positively related to team performance. Further, the magnitude of parallel antecedent and outcome relationships at the individual and team levels is statistically indistinguishable, demonstrating the generalizability of empowerment theory across these 2 levels of analysis. A series of analyses also demonstrates the validity of psychological empowerment as a unitary second-order construct. Implications and future directions for empowerment research and theory are discussed.

When innovation requirements empower individual innovation: the role of job complexity

“…Research supports the function of psychological empowerment as a motivational mechanism (Seibert et al, 2011). Research also supports the theorizing that favorable…”

“…The participating employees reported gender (1 ¼ female, 0 ¼ male), age, job tenure (in number of years), and managerial level (1 ¼ a managerial level job function, 0 ¼ not a managerial level job function). These variables have also been used as control variables in earlier research on creativity and innovation (Scott and Bruce, 1994;Seibert et al, 2011;Shalley et al, 2004).…”

“…There is some empirical support for this motivational mechanism for creativity (Anderson et al, 2014), but there is a lack of research about psychological mechanisms that explain effects of the work environment on individual innovation (Hammond et al, 2011;Unsworth and Parker, 2003;Anderson et al, 2014). In this study, we address this lack by using psychological empowerment (Seibert et al, 2011;Spreitzer, 2007;Thomas and Velthouse, 1990) to explain the relationship between broad job requirements and individual innovation. Such a study would allow us to better understand how the value chain of innovation requirements and individual innovation operates, which is of practical value to organizations that pursue this value chain.…”

Factores de Liderazgo en la Fiebre del Oro en la Región Sur del Ecuador

“…Por otra parte, y volviendo a los estudios clásicos, el denominado Grid Gerencial de Blake y Mounton citados por Robbins (1996), sintetiza una red de estilos de liderazgo que entrecruza el interés del líder por las personas con la preocupación del mismo por la producción, produciendo 81 combinaciones de liderazgo; sin embargo para las organizaciones mineras, la innovación es un factor importante en tanto debe hacer frente a una dinámica del entorno que se expresa en nuevos escenarios sociales, económicos, comerciales y tecnológicos, que modifican las configuraciones estructurales y los procesos de dirección, por supuesto utilizando la innovación permanente para que las empresas se mantengan competitivas (Turbay-Posada, 2013) Surge así un liderazgo estratégico clave y esencial a las organizaciones, que releva los factores de personalidad de los líderes como referentes de estilos perfectamente identificables para la activación de las capacidades de los subordinados, sea éste ejercido en sus versiones transaccional o transformacional (Wegner, 2004), teniendo presente que con ello se actúa sobre los denominados factores críticos del éxito que provienen del liderazgo como fuerza impulsora y reguladora del poder de adaptación de los talentos organizacionales, a través de los cuales la empresa centra su atención en lo estratégicamente importante. De lo indicado y, siguiendo los postulados también tradicionales de la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard de 1951 citado por Robbins (1996), el foco de la gestión gira en torno a los seguidores y en cómo el líder escoge un estilo adecuado de liderazgo que sea coherente con el grado de madurez de los seguidores que se manifiesta en la capacidad y voluntad de las personas para asumir responsabilidades y guiar su propia conducta (Wegner, 2004;Seibert, et al, 2011). En general, los modelos de liderazgo muestran una transición progresiva que avanza entre diversos paradigmas que buscan explicar las relaciones líder -subordinados así como también comprender, desde la dinámica del cambio, cómo se ha transitado desde modelos estáticos que se definen sobre la base de la teoría de los rasgos, hacia aquellos modelos dinámicos, como son los de transformación y conducción estratégica de las organizaciones (Robbins, 1996).…”

“…Por otra parte, el cambio y la dinámica de los escenario organizacionales y competitivos, hace necesario que los líderes enfrenten situaciones donde los seguidores no siempre disponen de las habilidades, destrezas o la experiencias necesarias para completar una tarea o, simplemente, no están motivados para llevar a cabo actividades sin una recompensa inmediata y tangible (Avolio y Bass, 2004) y donde la influencia del líder puede no ser el esperado, sino más bien expresarse de manera modesta dependiendo de las relaciones y patrones de comportamiento entre líder y subordinados (Theime y Treviño, 2012), lo cual se traduce en impactos psicológicos que han sido también estudiados en equipos organizacionales debidamente empoderados (Seibert, et al, 2011) generando orientaciones que contribuyen a definir relaciones productivas y dinámicas como las que propicia y resuelve el liderazgo transformacional (Wegner, 2004;Walumbwa, et al, 2004).…”