«Å bryte linja»

Abstract

«Å bryte linja» Rutiner og fleksibilitet i organisering av fengslingen etter terrorangrepet 22/7-11Knut Mellingsaeter Sørensen (f. 1972), sosiolog (UiO, 2007), høgskolelektor, Kriminalomsorgens høgskole og utdanningssenter. knut.sorensen@krus.no SAMMENDRAG Artikkelen baserer seg på en kvalitativ studie av Ila fengsels håndtering av fengslingen av Anders Behring Breivik etter terrorangrepet mot Norge 22/7-11. Artikkelen viser at Ilas organisasjonsstruktur ikke var dimensjonert for å møte de utfordringene de sto overfor. Det ble derfor etablert en midlertidig organisasjonsform som var mer fleksibel og hurtigarbeidende, i tillegg til at tiltak skulle gjennomføres i den byråkratiske og hierarkiske strukturen. Den midlertidige organisasjonen skulle etablere nødvendige sikkerhetstiltak og organisere en avdeling med saerlig høyt sikkerhetsnivå. Artikkelen diskuterer hvordan denne midlertidige organisasjonen kommuniserte, besluttet og effektuerte beslutninger i organisasjonen. På grunn av kritisk tidsknapphet og en forventning om å handle raskt, samt utilstrekkelig kapasitet i linja, vokste det frem et uformelt prinsipp for handling: «just do it». Fengslingen innebar også at Ila fikk gradert informasjon som ikke skulle lekke ut. Dette førte til etablering av et annet uformelt handlingsprinsipp: «need to know». Dette resulterte i en løskobling fra den formelle strukturen. Ifølge informantene i studien var det nødvendig å bryte den hierarkiske linjeorganiseringen. Lederne anså det som viktigere å følge de uformelle handlingsprinsippene og utvise fleksibilitet enn å følge den formelle strukturen, selv om tilknytningen til linja i utgangspunktet er dypt forankret i organisasjonen. Sterke forventninger fra omgivelsene påvirket dermed ledernes fortolkning av situasjonen (sensemaking). Studiens funn antyder samtidig at det kan oppstå en konflikt mellom «just do it» og «need to know» i kritiske situasjoner. ABSTRACTThe article presents a case study of Ila Prison and the imprisonment of Anders Behring Breivik after the terror attacks in Norway 22/7-11. The case is an example of how an organization handles a critical situation, and the research question to be answered is: How can leaders' sequential patterns of actions in a critical situation be understood? The study shows that the organizational structure at Ila, at the time of the terror attacks, was not dimensioned to meet the requirements that the imprisonment of Breivik implied. Because of the critical shortage of time and the immediate need for action, members of a temporary organization incorporated the informal principle «just do it». The imprisonment of Breivik implied that staff got access to classified information, and in order to reduce the risk for leaks, the informal principle «need to know» was incorporated as well. These two informal principles resulted in a loose coupling from the formal organizational structure, where the ordinary chain of command was broken and an alternative sequential pattern of action was established. Clearly defined expectations from the e...

Prison officers’ coping strategies in a high-profile critical situation: Imprisonment after the 2011 terrorist attacks in Norway

“…The second concerned information about Breivik, such as his personality and how he was doing, which was the information that primarily interested most people and the media. What the officers feared most was leaking highly classified information, and yet the degree of classification of a certain piece of information was not always clear (Sørensen, 2017). Talking to friends and neighbours about apparently trivial things related to Breivik's imprisonment could have been interpreted as classified information that outsiders might not know how to handle.…”

“…Another issue was the level of attention the 22 July case received from national and global media, and the fact that Breivik is the most high-profile prisoner any Norwegian prison has ever had to manage (Cere et al, 2014). In the weeks and months that followed the attacks, the sheer weight of the broadcasting and reporting was overwhelming, requiring a sensitive media strategy that encompassed the prison leadership and rank and file prison staff (Sørensen, 2017).…”