Modelo geral das atividades da empresa

Contador, José Celso

doi:10.1590/s0104-530x2001000300002

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“…To classify weapons, CAC adopts the general model of company activities (Contador, 2001), which classifies activities and resources (weapons) into four natures: customer attendance, goods or services production, planning and product design and administrative. This model has a fractal structure because it applies to the entire company, to any section of any hierarchical level and to an employee.…”

Section: Cac-redes – the Fields And Weapons Of The Competition Model ...mentioning

confidence: 99%

CAC-Redes: a new and quali-quantitative model to increase the competitiveness of companies operating in business networks

Contador

Sátyro

2023

BIJ

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PurposeThis paper proposes the “fields and weapons of the competition model applied to business networks” – CAC-Redes (in Portuguese, Campos e Armas da Competição – Redes de negócio), an extension of the fields and weapons of the competition model (CAC) – to study the competition and competitiveness of companies operating in business networks in a competitive environment while integrating organizational competencies, interorganizational ties and company positioning to provide competitive advantage.Design/methodology/approachCAC-Redes is born from the cross-fertilization process of various theoretical perspectives, namely, industrial organization, traditional view of operational activities and resources, relational view, strategic alignment, transaction cost theory and social perspectives in networks, structured according to systems theory and under the mantle of competitive advantage theory. To discover the structure of existing models of competitiveness in networks, a bibliographic search was conducted in the Scopus database. Quali-quantitative empirical research was undertaken in companies from six different economic sectors through structured questionnaires and personal interviews to understand how companies competed and discover the determining factors of their competitive advantage.FindingsOnly seven models of competitiveness in network were found, and their structures and characteristics are quite different from those of CAC-Redes. Empirical research confirms all the hypotheses that support CAC-Redes, which, combined with those of CAC, indicate the CAC-Redes corroboration.Research limitations/implicationsCAC-Redes does not apply to networks without intercompany competition, studies on network governance and corporate strategy formulation.Practical implicationsCAC-Redes is effective in studying complex competitiveness phenomena because it considers multiple influences; provides a process based on qualitative and quantitative variables that increase the probability of formulating successful competitive strategies; simplifies the differentiation of skills from core competencies and determines them; proposes a competitive advantage criterion to select suppliers; creates a unifying language to represent the different strategic specificities of companies, competitors, suppliers, customers and the company environment and provides a library containing 181 weapons (resources) and dozens of interorganizational ties that can be used in empirical studies with other methodologies.Social implicationsCAC-Redes, due to its originality and peculiarities, theoretically contributes to theory of resources because it dispenses with the assumption, “unique resource, source of competitive advantage”; to relational view because it considers interorganizational relationships as a competence and treats it quali-quantitatively and to core competencies because if the strategy changes, different core competencies will be needed. Furthermore, it is an alternative to the dynamic capabilities perspective, and it transforms the five manufacturing performance objectives into nine for the entire company.Originality/valueCAC-Redes is an original model because its structure and characteristics comparatively differ from those of existing models, and 14 singularities are detected.

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Section: Cac-redes – the Fields And Weapons Of The Competition Model ...mentioning

confidence: 99%

CAC-Redes: a new and quali-quantitative model to increase the competitiveness of companies operating in business networks

Contador

Sátyro

2023

BIJ

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“…Segundo Contador (2001), o conceito de atendimento adotado pelo modelo de campos e armas da competição precisa ser esclarecido, pois não é óbvio como os demais. Para tanto, é necessário reportar ao "modelo geral das atividades da empresa", com o objetivo de contrapor produção e atendimento:…”

Section: Os Macrocampos Da Competição (Espaço)unclassified

Methodology for the Identification of the Activities of the Enterprise to Outsource

Contador

Rylo

2006

RAI

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RESUMOEste artigo discute a estratégia de terceirização, sugerindo um processo hierarquizado de tomada de decisão sobre quais funções terceirizar e mostrando que a transferência a terceiros deve ser feita em três fases. O ponto central do trabalho está na formulação de uma metodologia quantitativa, baseada no modelo de campos e armas da competição, para identificar em quais daquelas funções principais reside seu core business, e que deveriam, portanto, ser retidas pela empresa. Os procedimentos apresentados na literatura, para localizar o core business da empresa carecem de critérios objetivos. A metodologia busca identificar as suas competências ou as que poderá adquirir, identificando as ferramentas gerenciais e/ou operacionais que melhor domina e que poderiam propiciar-lhe vantagem competitiva em algum ou alguns campos os quais, por sua vez, estão relacionados com as funções principais da empresa. Sugere-se também metodologia para identificar, dentre as demais funções, quais deveriam ser terceirizadas. Uma aplicação a uma empresa da indústria têxtil é apresentada. Palavras-chave:Empresas. Terceirização; Vantagem competitiva.

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“…• estabelecer acordos com fornecedores. Para os processos, além da tradicional descrição de "transformar", estão contempladas as funções "deslocar", "mudar" posse e "mudar" estado, com base em Wild (1977) Entendida a representação unitária de cada processo, o mapeamento de macroprocessos deve contemplar os processos de planejamento, apoio, produção e atendimento (Contador, 2001). No modelo proposto, os processos foram dispostos em três faixas, chamadas respectivamente de raias, quais sejam: a) gerir sistema, b) realização do produto e c) gerir recursos, com os seguintes conteúdos:…”

Section: Abrangênciaunclassified

Proposta de modelo de mapeamento e gestão por macroprocessos.

Alvarenga-Netto¹

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Ao meu orientador, Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, sempre acessível, pela pertinência das observações, pelo companheirismo e consideração excepcionais. Em grande monta lhe devo minha crença num trabalho inovador e profícuo, além do renovado interesse em Educação e pesquisa acadêmica. Aos professores Dr. José Joaquim do Amaral Ferreira e Dr. Oduvaldo Vendrametto, componentes da banca examinadora no exame de qualificação, pelos preciosos comentários e observações. Ao Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini, amigo desde a graduação, pelo incentivo em momentos árduos do trabalho. Aos profissionais Maria Carlota Estrela, Ivo Pavanello Filho, João Batista Camargo Pontes, Elisangela, Roberto Furlai e William Matteucci, verdadeiros condutores dos projetos de campo, e suas respectivas organizações, que enriqueceram e aplicaram conceitos desenvolvidos durante este trabalho de pesquisa. Aos professores Dr. Piercarlo Maggiolini e Dr. Emilio Bartezzaghi do Politecnico di Milano que me proporcionaram um período de estudo, pesquisa e visita a empresas implementando a Gestão por Processos. Aos professores Dr. Gianluca Spina e Dra. Raffaella Cagliano pelos contatos informais e indicação de bibliografia sobre aplicações da gestão por macroprocessos. Às empresas que me receberam por uma longa jornada, em especial aos profissionais que disponibilizaram informações, despenderam horas de seu precioso tempo em reuniões de trabalho e preparando a "lição de casa" de seus mapeamentos de macroprocessos para discussão nas reuniões sucessivas. A todos que direta ou indiretamente colaboraram na execução deste trabalho, disponibilizaram tempos pessoais, integraram e compartilharam momentos de trabalho e realização. RESUMO O presente trabalho de pesquisa é uma proposta de modelo de mapeamento e gestão por macroprocessos. Também explora as ligações entre estratégia em operações, gestão por macroprocessos e cultura organizacional. Após revisão da literatura sobre esses temas, é proposto um modelo para o mapeamento dos processos organizacionais incluindo os orientados ao cliente, os de apoio e os de gestão do sistema. Ao modelo é agregada uma componente de cultura organizacional, propondo-se uma metáfora para incentivar os participantes ao trabalho em equipe. O modelo é testado contra dois relevantes referenciais de gestão, sendo o primeiro de "requisitos propostos pelas normas da família NBR ISO 9000" e o segundo de "estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade". O modelo é aplicado em sete organizações dos setores industrial, de serviços e governamental. O pesquisador participa diretamente dos trabalhos de implementação do modelo. Com base nos resultados obtidos, é explorado o relacionamento entre as estratégias em operações, a cultura organizacional e a gestão por macroprocessos. Conclui-se que a existência de uma estratégia definida favorece, mas não impõe a adoção da gestão por macroprocessos. Por outro lado, a adoção da gestão por macroprocessos induz ao estabelecimento de uma estratégi...

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Modelo geral das atividades da empresa

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CAC-Redes: a new and quali-quantitative model to increase the competitiveness of companies operating in business networks

CAC-Redes: a new and quali-quantitative model to increase the competitiveness of companies operating in business networks

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Proposta de modelo de mapeamento e gestão por macroprocessos.

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