Análise de fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no setor varejista

Abstract

Palavras-chaveSucesso de projeto. Fatores críticos de sucesso de projetos. Tipologia de projeto. Diagrama de Kano. IntroduçãoO sucesso, para uma empresa orientada a projetos, está diretamente ligado aos resultados obtidos em cada um de seus projetos, já que esses constituem o negócio fundamental e as competências essenciais da empresa (KERZNER, 2006). Por outro lado, para empresas cujo foco está em outros processos, a execução de projetos tem como principal função sustentar as atividades estratégicas e não rotineiras da organização como, por exemplo, em uma empresa do ramo varejista.É possível fazer uma distinção entre sucesso de gestão de projeto e sucesso de projeto (DE WIT, 1988). O sucesso em gestão de projetos está principalmente associado ao sucesso da atuação direta do gerente de projetos, aplicando as ferramentas dessa disciplina. Essa discussão está basicamente associada à tríade restrição de qualquer projeto, composta por escopo, prazo e custo. Nesse sentido, um projeto é considerado bem-sucedido se o seu escopo proposto inicialmente foi cumprido, se foi entregue dentro do prazo estipulado e se os custos decorrentes da sua execução não excederam o orçamento previsto para esse projeto. Dado que existe um conflito intrínseco entre cada uma das facetas da tríade, o desafio do gerente de projeto consiste em administrar esse trade off de forma a maximizar os benefícios decorrentes da realização do projeto. Assim, o projeto que teve um gerenciamento de sucesso apresenta uma alta eficiência na aplicação dos recursos disponíveis durante a execução do projeto.Em contraposição ao sucesso de gerenciamento de projeto, o sucesso de projetos refere-se aos objetivos e benefícios previstos pelo projeto para a organização como um todo. Nesse sentido, trata-se da eficácia de uma determinada iniciativa atrelada ao cumprimento de seu objetivo inicial, possibilitando que a empresa usufrua dos benefícios previstos pelo projeto.

Analyzing the impact of the functions of Project Management Offices on triple constraints performance of new product projects

“…As PMO tend to work on the aggregation of projects, maybe, it performance could be more precisely measured by indicators related to organizational project management (OPM) as maturity level, team and project management satisfaction or corporate climate (for reference see MARIOKA; CARVALHO, 2014;and PATAH;CARVALHO, 2016), or maybe at a portfolio level as portfolio balance, portfolio value, strategy fitness (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995) or portfolio quality (ÜNGER; GEMÜNDEN; AUBRY, 2012).…”

“…Success is a theme that should be better understood, as there is the product success, defined by financial performance, customer value, company's sales percentage of products launched in recent years, time to investment return, market share and product quality (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995;GRIFFIN;PAGE, 1996;KAHN;BARCZAK;MOSS, 2006;CHIESA;FRATTINI, 2007); there is also the project success, related to the stakeholders perception of success, impact for the customer and for the team and the company's preparation for the future (MARIOKA; CARVALHO, 2014;JORDÃO et al, 2015); and there is still the success of the management of development projects, concerning especially indicators of cost, scope and project quality, particularly comparing what was planned and what was executed (MARIOKA; CARVALHO, 2014;JORDÃO et al, 2015;PATAH;CARVALHO, 2016).…”

Benefits Management as a Path for Project Management Offices Contribute to Programs and Influence on Project Performance

“…However, there is also the project success addressing the stakeholders' perception of the success, the impact for the customer and for the team and the company's preparation for the future (Marioka & Carvalho, 2014;Jordã o, Pelegrini, Jordã o & Jeunon, 2015). In some cases, there is also the success of the management of development projects, especially concerning the indicators of cost, scope and project quality, particularly comparing what was planned and what was executed (Marioka & Carvalho, 2014;Jordã o et al, 2015;.…”

Fatores críticos de sucesso em projetos internacionais de construção civil

“…De acordo com Morioka (2014), os trabalhos pioneiros sobre fatores críticos de sucesso são os dos pesquisadores Murphy, Baker e Fisher e dos pesquisadores Pinto e Slevin. Os conduziram vários trabalhos sobre sucesso e fracasso em projetos na década de 1980 (SLEVIN: PINTO, 1986: PINTO;SLEVIN, 1987;1988a, b;1989).…”