Apoio institucional e cogestão: a experiência da Política Nacional de Humanização no Sistema Único de Saúde (SUS) no Distrito Federal (DF), Brasil

Abstract

O apoio institucional no Distrito Federal (DF), Brasil, realizado por consultores da Política Nacional de Humanização (PNH), do Ministério da Saúde (MS), de 2008 a 2013, iniciou-se no Hospital de Base (HBDF), terciário, estendendo-se à Secretaria de Atenção à Saúde (SAS). A intervenção objetivou mudanças nos modelos de atenção e gestão e, consequentemente, fortalecimento da Rede SUS no DF. No HBDF foram implementadas diretrizes (Cogestão, Acolhimento, Ambiência) e dispositivos (visita aberta e direito ao acompanhante, Conselho Gestor, Colegiado Gestor, Acolhimento e Classificação de Risco, Programa de Formação em Saúde e Trabalho/PFST). Na SAS implementou-se o apoio ao enfrentamento de superlotação nas portas de Urgência e Emergência dos hospitais da rede e à constituição de Colegiado Gestor em redes de atenção prioritárias. Ressalta-se a importância da adesão dos dirigentes para a implementação da PNH e a realização dos resultados desejados.

Dinámica relacional de los equipos de salud de atención primaria y su impacto en la construcción de la cogestión

“…Así, las profesionales no se sorprenden ante personas nuevas en el ambiente. La investigadora, durante el trabajo de campo se presentó en reiteradas ocasiones, debido a que la rotación del equipo era muy grande, aspecto que, según la bibliografía, actúa como un obstaculizador de la cogestión (24,25) . En esta forma de organización, en la que el equipo no sabe quién lo integra, las profesionales nuevas no suelen ser presentadas, como fue el caso de la investigadora.…”

Preceptorship in nursing-midwifery: a training-intervention in health work

“…It should be considered that the methodological proposal used as a support to improve care and teaching in midwifery, from APICEON/MoH, brings in its theoretical anchorage the warning to also take into account the potentialities of individuals in order to improve communicative interactions, active in-service professional participation, and the capacity to mobilize towards changes in a perspective of work co-management (10)(11)(12)(13) .…”

Humanização e Cogestão na Atenção Básica: as relações de trabalho no cotidiano

“…Por fim, em menor frequência, foram encontrados artigos em diálogo com: 1) a Hermenêutica, principalmente considerando o foco nas relações intersubjetivas (Santos & Santo, 2011); 2) a Pedagogia da Libertação de Paulo Freire (Ferreira & Araújo, 2014), em que se discute a construção do protagonismo a partir da revelação dos que estão em posição de dominação; 3) noções de democracia conforme trabalhadas pelo sociólogo Habermas (Araújo & Pontes, 2012). Habermas critica a racionalidade estratégica da modernidade recriando-a a partir da racionalidade comunicativa, que significa a abertura de espaços para que todos possam se comunicar de forma legitima, com isonomia do poder, uma comunicação a favor da libertação e da construção da democracia, e não da dominação, como vem ocorrendo em nossa sociedade (Vizeu, 2005;Uribe Rivera, 1995 Maerschner et al, 2014;Cardoso et al, 2016); reuniões com inclusão dos usuários (Guedes et al, 2009;Pavan & Trajano, 2014); reforma no fluxograma das unidades (Calderon & Verdi, 2014); implantação de Grupo de Trabalho (Calderon & Verdi, 2014;Pavan & Trajano, 2014); implantação de Conselho Gestor, Colegiados de Gestão e Contrato de Gestão (Pereira & Ferreira Neto, 2015;Mori & Oliveira, 2014;Martins & Luzio, 2014;Maerschner et al, 2014;Shimizu & Martins, 2014;Deus & Melo, 2015;Pavan & Trajano, 2014;Cardoso et al, 2016;Guedes et al, 2012); Câmara Técnica e Colegiado Gestor (Roza et al, 2014); Fóruns de…”

“…Humanização (Guedes et al, 2012); Grupo de Cogestão, que corresponde à construção de um colegiado com um representante de cada equipe e com representação de todas as classes profissionais, e Grupo de Apoio à Gerência de políticas e programas (Cardoso et al, 2016); visitas técnicas (Pereira & Ferreira Neto, 2015); e Seminários, Cursos de formação ou Oficinas (Shimizu & Martins, 2014;Guedes et al, 2012;Mori & Oliveira, 2014;Pavan & Trajano, 2014;Pinheiro & Jesus, 2014;Roza et al, 2014 Alguns dos artigos descrevem a necessidade de adesão dos gestores para que as propostas ocorram de forma adequada (Pinheiro & Jesus, 2014;Roza et al, 2014;Mori & Oliveira, 2014;Shimizu & Martins, 2014;Maerschner et al, 2014;Barros et al, 2011). Além disso, apresentam desafios, como alta rotatividade dos profissionais (Pereira & Ferreira Neto, 2015;Calderon & Verdi, 2014); baixa participação dos profissionais apesar de estarem presentes nas reuniões (Pereira & Ferreira Neto, 2015;Trad & Esperidião, 2009); mudanças políticas e a falta de espaços físicos (Roza et al, 2014); falta de preparo para lidar com situações conflituosas (Calderon & Verdi, 2014) e de tempo para realizar as reuniões (Mori & Oliveira, 2014); baixa participação dos usuários (Maerschner et al, 2014); perda de autonomia no trabalho por precisar colocar os assuntos para serem discutidos antes de tomar decisões (Pinheiro & Jesus, 2014). Por outro lado, indicam ter havido mudanças importantes em alguns contextos em que os profissionais passaram a ter maior participação nas decisões e no planejamento das unidades, mudanças próprias do processo de trabalho, e, portanto, da gestão (Maerschner et al, 2014;Calderon & Verdi, 2014;Andrade et al, 2014;Becchi et al, 2013;…”

“…Há sempre novos profissionais ou profissionais cobrindo férias de outros ou fazendo hora extra na unidade para cobrir a equipe. A alta rotatividade de profissionais é apontada na literatura como um dificultador para a construção da gestão compartilhada (Calderon & Verdi, 2014;Mori & Oliveira, 2014). Apresentamos, a seguir, alguns trechos para ilustrar a análise: Essa organização em que a equipe não sabe quem a compõe faz com que os profissionais novos não sejam apresentados, como foi o caso da pesquisadora que realizou a imersão no campo.…”