Background: : Opioid analgesics are high-alert medications known to cause adverse drug events.
The problemAlthough pharmacy leadership in Canada has been a topic of discussion for decades, 1,2 many are of the opinion that it is currently in crisis. In an editorial in CPJ from 2019, Tsuyuki stated that "a profession without leaders from within that profession is simply not sustainable. " 2 Presently, there is sparse detail and no apparent consensus among pharmacy organizations in Canada as to what qualities a pharmacy leader should possess. Without strong leadership to share a unified vision for the profession, it is difficult to capitalize on opportunities within the health care system to move forward. 3
<p><strong>ABSTRACT</strong><br /><strong></strong></p><p><strong>Background:</strong> Leadership turnover is unavoidable in all organizations, including hospital pharmacy departments. Succession planning can promote organizational stability, among other benefits.</p><p><strong>Objectives:</strong> To gather a contemporary, nationwide measure of the level of preparedness for department leadership succession and to gain related insight from a variety of pharmacy leaders.<br /><strong></strong></p><p><strong>Methods:</strong> This study was an environmental scan of Canadian hospital pharmacy leaders. An online survey was conducted to identify the current rate of succession planning; to describe existing succession plans; to determine the perceived need for succession planning; and to describe strategies for, barriers to, and facilitators of succession planning. <br /><strong></strong></p><p><strong>Results:</strong> Eighty-three responses were received. Thirteen respondents (16%) reported that their hospital pharmacy departments had a succession plan, and 13 (16%) of individuals had known successors. Most respon-dents (64/75 [85%]) perceived succession plans to be rare or nonexistent across Canada. However, 72% (54/75) felt that succession planning was needed for their own leadership position. The most common barriers to succession planning were a lack of formal structure or tools, lack of plan implementation, unionization, and lack of career ladder positions. Select facilitators to succession planning identified by respondents were having a strong existing leadership and having an abundant pool of capable successors.<br /><strong></strong></p><p><strong>Conclusions:</strong> Most Canadian hospital pharmacy departments and individual leaders represented in this survey were not prepared with succession plans. A collective effort to proactively enact succession planning in Canadian hospital pharmacy departments would have multiple benefits for existing and aspiring leaders and, ultimately, the profession as a whole.</p><p><strong>RÉSUMÉ</strong></p><p><strong>Contexte :</strong> Tout organisme, y compris les services de pharmacie d’hôpitaux, fait face au renouvellement inévitable de sa direction. La planification de la relève peut, entre autres avantages, favoriser la stabilité organisationnelle.<br /><strong></strong></p><p><strong>Objectifs :</strong> Brosser un portrait national et actuel de la capacité des services de pharmacie de faire face au renouvellement de leur direction et obtenir le point de vue de différents leaders en pharmacie sur le sujet.<br /><strong></strong></p><p><strong>Méthodes :</strong> La présente étude est une analyse du contexte des leaders en pharmacie hospitalière du Canada. Un sondage en ligne a permis de déterminer le degré actuel de planification de la relève, de décrire les plans de relève mis en place, de déterminer dans quelle mesure une planification de la relève est nécessaire et de décrire les stratégies à adopter pour mener une planification de la relève ainsi que les éléments y faisant obstacle ou la facilitant. <br /><strong></strong></p><p><strong>Résultats :</strong> Les investigateurs ont reçu 83 réponses. Treize répondants (16 %) ont indiqué que les services de pharmacie de leur hôpital possédaient un plan de relève et tous les 13 (16 %) connaissaient les successeurs. La plupart des répondants (64/75 [85 %]) croyaient que les plans de relève étaient rares, voire inexistants, au Canada. Cependant, 72 % (54/75) estimaient que leur poste de direction nécessitait une planification de la relève. Les obstacles à la planification de la relève le plus souvent évoqués étaient : l’absence de structure ou d’outils formels, l’absence de mise en œuvre d’un plan, la syndicalisation et le manque de postes offrant des possibilités d’avancement. Parmi les éléments facilitant la planification de la relève, les répondants ont mentionné : la présence d’un leadership fort et l’accès à un important bassin de candidats compétents.<br /><strong></strong></p><p><strong>Conclusions :</strong> La plupart des services de pharmacie d’hôpitaux canadiens et des dirigeants représentés dans le sondage n’étaient pas en mesure de s’appuyer sur un plan de relève. Un travail collectif de mise en œuvre proactive d’une planification de la relève dans les services de pharmacie d’hôpitaux canadiens aurait de multiples avantages pour les dirigeants en place et ceux appelés à le devenir et, ultimement, pour la profession dans son ensemble.</p>
<p><strong>ABSTRACT</strong><br /><strong></strong></p><p><strong>Background:</strong> The Canadian Pharmacy Residency Board (CPRB) specifies the competencies that pharmacy residents must attain and the need for assessment and evaluation. Methods of assessment and evaluation are left to the discretion of individual programs. There is a scarcity of published literature compiling and comparing the strategies used by Canadian residency programs. <br /><strong></strong></p><p><strong>Objectives:</strong> To determine curricular components used for assessment and evaluation; to describe the tools used by programs; to characterize the scheduling, frequency, and repetition of curricular components; and to determine the individuals or groups involved.<br /><strong></strong></p><p><strong>Methods:</strong> Coordinators of hospital pharmacy residency programs with CPRB accreditation or accreditation pending were surveyed to collect information about the assessment and evaluation of select CPRB standards. <br />Results: From the 37 eligible residency programs, 20 unique responses (54%) were received. All respondents were general practice programs (100%) in predominantly multicentre organizations (70%). Programs were similar in terms of assessment components used, with all respondents citing care plan review, direct observation of patient care, journal clubs, creation of project timelines, and ethics submission. The predominant evaluation components were within-department presentations (100%), written manuscripts (95%), drug information rotations (85%), and longitudinal evaluations (75%). Standardized forms (70%–100%) defined by Bloom’s taxonomy (65%) and the CPRB “levels and ranges” document (60%) were the principle means used. Assessments for patient care and for provision of education were generally carried out immediately (80% and 95%, respectively), whereas project management skills were assessed predominantly at final evaluation (75%). Self-assessment and assessment by pharmacy team members occurred for every competency, whereas patients (0%–10%) and allied health professionals (5%) were less frequently involved. <br /><strong></strong></p><p><strong>Conclusions:</strong> The assessment and evaluation strategies reported by programs were congruent. The results provide a summary of national practices and will allow existing and developing programs to examine their approach to assessment and evaluation for alignment with national standards.</p><p>RÉSUMÉ<br /><strong></strong></p><p><strong>Contexte:</strong> Le Conseil canadien de résidence en pharmacie (CCRP) précise les compétences que les résidents en pharmacie doivent acquérir ainsi que le besoin d’observation et d’évaluation. Les méthodes d’observation et d’évaluation sont laissées à la discrétion de chacun des programmes. La littérature publiée qui compile et compare les stratégies utilisées par les programmes en résidence canadiens est rare. <br /><strong></strong></p><p><strong>Objectifs :</strong> Déterminer les composantes des programmes utilisés pour l’observation et l’évaluation des normes; décrire les outils utilisés par ces programmes; établir l’horaire, la fréquence et la répétition des éléments qui constituent ces programmes et déterminer les personnes ou les groupes concernés.<br /><strong></strong></p><p><strong>Méthodes :</strong> Les coordinateurs des programmes de résidence en pharmacie hospitalière ayant un agrément ou dont l’agrément est en cours de procédure ont été interrogés afin qu’ils fournissent des informations concernant l’observation et l’évaluation des normes CCRP sélectionnées. <br /><strong></strong></p><p><strong>Résultats :</strong> Des 37 programmes de résidence admissibles, 20 réponses individuelles (54 %) sont parvenues aux investigateurs. Tous les répondants représentaient des programmes de pratique générale (100 %) dans des organismes majoritairement multicentriques (70 %). Les programmes étaient similaires en termes de points à observer : tous les répondants citaient l’examen des plans de soins, l’observation directe des soins aux patients, les clubs de journaux, la création d’échéanciers pour la réalisation de projets et la proposition de documents sur l’éthique. Les critères d’évaluation prédominants consistaient en des présentations au sein du département (100 %), la rédaction de manuscrits (95 %), des rotations reliées au service d’information pharmacothérapeutique (85 %) et les évaluations longitudinales (75 %). Les formulaires standardisés (70 %–100 %) définis par la taxonomie de Bloom (65 %) et le document Levels and ranges (niveaux de performance des compétences) du CCRP (60 %) étaient les ressources de base utilisées. L’observation des soins aux patients et de la formation avait généralement lieu immédiatement (respectivement 80 % et 95 %,), tandis que les compétences en matière de gestion de projet étaient majoritairement évaluées en dernier (75 %). L’auto-observation et l’observation effectué par des membres de l’équipe de pharmacie portaient sur chaque compétence, tandis que les patients (0 % – 10 %) et les autres professionnels de la santé (5 %) participaient plus rarement à cette observation.</p><p><strong>Conclusions :</strong> Les stratégies d’observation et d’évaluation rapportées par les programmes concordaient. Les résultats fournissent un résumé des pratiques nationales et permettront aux responsables des programmes existants et en cours d’élaboration d’étudier l’approche de l’observation et de l’évaluation pour l’aligner sur les normes nationales. </p>
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