La fidélité du salarié à l’entreprise a été longuement étudiée en psychologie du travail et sciences de gestion. Les salariés embauchés à temps plein et en contrat à durée indéterminée ont été la première population cible de ces études. Aujourd’hui, la fidélité du salarié à l’entreprise concerne d’autres catégories de salariés, et notamment les salariés intérimaires. Les agences d’intérim cherchent à attirer et fidéliser les intérimaires qui ont une valeur sur le marché de l’emploi intérimaire. A partir des années 1990, plusieurs études se sont intéressées à l’engagement des intérimaires vis-à-vis de l’entreprise utilisatrice ou de l’agence d’intérim. Le soutien de l’agence perçu ou le sentiment de justice informationnelle et interactionnelle apparaissent comme des facteurs explicatifs de l’engagement des intérimaires vis-à-vis de l’agence. Malgré la richesse de ces travaux, il semble que la littérature ne prend pas suffisamment en compte les différences de profils des intérimaires dans la compréhension de la construction de leur engagement vis-à-vis de l’agence d’intérim. Cet article propose d’explorer les ressorts de l’engagement des intérimaires vis-à-vis des agences d’intérim en faisant l’hypothèse que la construction de l’engagement diffère selon le profil de l’intérimaire, c’est-à-dire selon le fait qu’il ait choisi ou pas de travailler en intérim. Sur le plan théorique, nous montrons comment la théorie de la conservation des ressources et la théorie de l’échange social permettent de mieux comprendre la fidélité de l’intérimaire à l’agence d’intérim. Sur le plan méthodologique et empirique, nous présentons les résultats d’une étude qualitative menée auprès de 25 intérimaires et responsables de recrutement d’une grande ETT. Le traitement des données qualitatives a été réalisé avec le logiciel NVIVO. Les résultats indiquent qu’il se dégage des « profils » d’intérimaires, ce qui nous permet de confirmer notre hypothèse de recherche de départ.
Cet article a pour objectif de comprendre la socialisation anticipatoire, étape amont du processus de socialisation organisationnelle. Articulant le cadre théorique de l’adéquation personne-organisation et les quelques rares travaux sur cette étape peu étudiée dans la littérature, une étude de cas unique fut réalisée. Sur la base de 38 entretiens, nos résultats enrichissent le modèle de référence de la socialisation organisationnelle de Feldman (1976). Nous distinguons la socialisation anticipatoire de la pré-socialisation organisationnelle. Nous montrons le développement d’une dynamique de mobilisation des ressources cognitives, sociales et émotionnelles de l’individu pour se construire une représentation favorable de la relation avec un potentiel employeur. Ces résultats revêtent des enjeux managériaux et sociétaux tant la compréhension de cette étape permettra de rendre plus efficace la recherche d’emploi et le recrutement de nouveaux collaborateurs.
La littérature met souvent en avant le rôle prépondérant du dirigeant dans le pilotage et la GRH des petites et moyennes entreprises (PME), notamment lorsqu’il s’agit d’orienter celles-ci vers de l’innovation en termes de produits, de procédés ou d’organisation. Pourtant, l’état de l’art sur le management de l’innovation nous apprend aussi que cette innovation, quand elle se développe dans l’entreprise, n’est pas due à un seul acteur, et qu’elle relève d’un changement plus global et systémique. Le dirigeant a certes un rôle important, mais au-delà de ses convictions et de son action, comment peut évoluer l’ensemble des pratiques de GRH lorsqu’une PME évolue vers l’innovation ? À l’aide d’une double grille de lecture, cet article propose une étude de cas sur la transformation au long cours d’une PME. Celle-ci nous conduit à nuancer et compléter l’état des connaissances sur la GRH pour l’innovation dans ce type d’organisation.
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