Various authors, including Elinor Ostrom, have shown that the legal form of a cooperative has many of the characteristics of a Common. Here we focus on cooperative conversion, through which conventional enterprises become labor‐managed firms (LMFs), viewing it dynamically as a communalization process. These processes are addressed in the light of a field survey carried out in France, looking at six firms involved in cooperative conversion. The changes entailed are two‐dimensional, both material and mental. This is visible, for example, when finding the capital to mount an LMF: members of the workforce must draw on their own funds; they must also believe in the project. Through our empirical observations we highlight the obstacles in the way of forming an LMF. In particular participants must undertake a work of negotiation hinging on stakes marked by the two, largely inseparable dimensions. Ultimately we query the ethic brought into play in the collective action of constituting a Common. Specifically, individuals must contribute to a collective action underpinned by principles of self‐governance, or commoning, the rock on which the Common rests. A key finding of our study is to demonstrate that a Common can only be successfully created if the constituent processes are consistent with the overall goal. In other words the manner in which we travel is inseparable from our final destination; otherwise we shall surely lose our way.
L’étude de terrain menée sur une quarantaine de Scop de la région Rhône-Alpes montre qu’elles peuvent être analysées comme des organisations hybrides, mettant en œuvre un double projet : économique et socio-politique. Nos observations confirment que les enjeux du recrutement y sont particulièrement importants et mettent en évidence la diversité des pratiques des Scop afin de répondre à ces enjeux. Nous nous interrogeons par ailleurs sur celles qui semblent mieux à même de garantir la soutenabilité de leur double projet. Parmi ce que nous identifions comme les bonnes pratiques, le « couplage sélectif » semble une voie peu explorée mais plus appropriée que le « compromis » ou le « découplage ».
Résumé L’économie des contrats a renouvelé l’approche économique standard de la relation d’emploi en introduisant les notions de « hiérarchie » et de « pouvoir », éludant toutefois la distinction, classique chez Max Weber, entre « autorité » et « pouvoir ». La dimension de légitimité est évacuée – ou rationalisée –, ce qui appauvrit grandement les analyses contractualistes. S’inspirant de l’économie des conventions, cet article vise à montrer l’intérêt de la prise en compte de cette distinction. Elle apporte un enrichissement de l’analyse de la relation d’emploi et une heuristique des évolutions actuelles, considérées en termes de « désinstitutionnalisation » de l’autorité. Classification du JEL : B52, J01, J50
Dans cet article, nous étudions l’architecture organisationnelle des sociétés coopératives et participatives (SCOP), et, en particulier, le rôle des politiques salariales dans l’alignement des comportements des salariés avec la stratégie de leur entreprise. Mobilisant les résultats d’une étude de terrain portant sur un échantillon régional de SCOP, nous avançons que les rémunérations sont faiblement incitatives au sein des SCOP, alors même que celles-ci sont performantes et résistent particulièrement bien en période de crise. La mobilisation de la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) permet de conclure que le pilier des incitations est défaillant, alors que celui de la délégation est solide et que celui du contrôle semble diversement mobilisé et souvent mal assumé par les dirigeants. Des approches complémentaires sont alors mobilisées afin d’identifier des voies d’approfondissement permettant de saisir la complexité organisationnelle des SCOP.
Dans cet article, nous étudions l’architecture organisationnelle des SCOP, les sociétés coopératives et participatives, et, en particulier, le rôle des politiques salariales dans l’alignement des comportements des salariés avec la stratégie de leur entreprise. Mobilisant les résultats d’une étude de terrain portant sur un échantillon régional de SCOP, nous avançons que les rémunérations sont faiblement incitatives au sein des SCOP, alors même que celles-ci sont performantes et résistent particulièrement bien en période de crise. La mobilisation de la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992) permet de conclure que le pilier des incitations est défaillant, alors que celui de la délégation est solide et que celui du contrôle semble diversement mobilisé et souvent mal assumé par les dirigeants. Des approches complémentaires sont alors mobilisées afin d’identifier des voies d’approfondissement permettant de saisir la complexité organisationnelle des SCOP, en particulier, et des firmes modernes, en général.
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