Work-Family Balance or Greedy Organizations?

Abstract

This paper re-examines the concept of work-family balance by analyzing qualitative data from interviews conducted with Australian senior female staff and managers at a major metropolitan bank and a large, regional hospital. Extant research suggests that managers and staff in senior roles, who have greater autonomy and discretion than other employees, are better able to balance their work and family demands. This paper finds evidence for work-family conflict among participants, who perceive they have “no balance” and must make many personal sacrifices to meet the conflicting demands of work and family. Our findings are confronted with the greedy institutions framework which provides a suitable metaphor to understand the role of organizations in supporting the dual demands of work-family.Deux variables clef ressortent au moment où il devient urgent d’arriver à un équilibre entre le domaine du travail et celui de la famille. Au premier rang de ces variables se situe les rôles changeants exercés par les femmes. Leur passage du domaine privé au domaine public a remis en cause les notions traditionnelles du lieu des responsabilités à l’endroit de l’éducation des enfants et de l’attention à accorder aux membres de la famille et de la communauté (Chhachhi et Pittin, 1996).Depuis les années 1980, la nature du travail s’est modifiée avec la déréglementation des marchés du travail (Beynon et al., 2002), la mondialisation et l’accroissement des pressions sur les entreprises d’affaires vers des coûts d’opérations plus bas et une bonification des marges de profits (Rapport et Bailey, 1998). Ces phénomènes se sont traduits par l’augmentation des heures de travail chez les salariés et par une tendance accrue vers l’intensification du travail (Appelbaum et al., 2000)L’entrée massive des femmes sur le marché du travail, des heures de travail plus longues et une intensification du travail ont contribué à réduire le temps consacré à la famille, au loisir et à la communauté (Pocock, 2003, 2005). Les publications sur le sujet s’interrogent sur l’effort que les employeurs s’apprêtent à faire en vue de contribuer à l’équilibre travail-famille (De Bruin et Dupuis, 2004; Greenblatt, 2002).L’équilibre travail-famille peut être atteint par l’effectif senior et par les dirigeants qui possèdent plus d’autonomie, de discrétion et un accès plus large aux ressources qui facilitent un équilibre travail-famille (Whitehouse, Baird et Hoskin, 2007). Ce point a peu fait l’objet de recherche et le but de cet essai consiste à réévaluer d’une manière critique la notion d’équilibre travail-famille à la lumière de données recueillies auprès de 14 personnes de l’effectif senior et de dirigeants dans le contexte australien. Nous avons obtenu nos données d’une banque multinationale et d’un hôpital du secteur public en vue de mieux saisir les défis spécifiques et les réactions dans les domaines de la famille et du travail. Nous confrontons nos conclusions avec la théorie des organisations cupides afin de comprendre le rôle des entreprises dans l’établissement...

A study of the determinants of work-to-family conflict among hospital nurses in Belgium

“…Furthermore, nurses in managerial and senior positions experience higher levels of work‐to‐family conflict than nurses in lower status jobs because of their additional responsibilities (Burchielli et al . ).…”

Supporting Academic Middle Managers in Higher Education: Do We Care?

“…claims on their workers (Burchielli et al 2008) -described in relation to education by Mercer et al (2010, p. 96):…”

Employer Offered Family Support Programs, Gender and Voluntary and Involuntary Part-Time Work

“…With the population aging in most industrialized countries, governments and intergovernmental organizations are encouraging women's attachment to the labour force, particularly through part-time employment (Human Resources and Social Development Canada, 2006;OECD, 2006;Goetschy, 2006). There seems to be the impression in the popular press that employers are providing extensive support to retain their staff (see, for example, Galt, 2007), though some academic research suggests that this probably occurs only for managers and professionals (Lewis, Gambles and Rapoport, 2007), and even for them such a balance might not exist (Burchielli, Bartram and Thanacoody, 2008).…”