Women's and Men's Career Referents: How Gender Composition and Comparison Level Shape Career Expectations

Abstract

This study examines how women's and men's career referents—the people they see as having similar careers—affect career expectations. We raise two questions. First, what is the relative effect of the gender composition and comparison level of career referents on such expectations? Second, what happens to career expectations when women and men identify career referents at the same comparison level? Current research suggests that women have lower career expectations than men because they compare themselves with women who hold lower-level positions than the career referents identified by men. Thus, if women and men identify with career referents at a similar level, their career expectations should be equal. However, this chain of reasoning has not been tested. Using data collected from a large organization, we identify both the specific individuals that women and men perceive as having similar careers and these referents' career levels, defined as their hierarchical level in the firm. The results show that the level of career referents is more important than their gender composition in explaining individuals' career expectations. In contrast to extant explanations, the results show that even when women identify career referents at the same levels as men do, they still exhibit significantly lower career expectations. Drawing on social comparison theory, we speculate that this occurs because men's expectations are bolstered by extreme upward comparisons, whereas women's expectations are dampened, perhaps because they see high-achieving others as representing a less probable goal.

Parents’ performance in entrepreneurship as a “double-edged sword” for the intergenerational transmission of entrepreneurship

“…In this case, less-accessible or less-relevant entrepreneurial referents may be chosen, such as schoolmates or university peers (Gibson and Lawrence 2010;Kacperczyk 2013) or neighborhood peers (Giannetti and Simonov 2009;Andersson and Larsson 2014;Guiso, Pistaferri and Schivardi 2015). These are all individuals with whom offspring have less personal involvement (Gibson 2004).…”

Antecedentes de expectativas de carreira na organização

“…Nas análises empreendidas, gerentes obtiveram médias mais elevadas que não gerentes, conforme estudos prévios (De Souza, 2002;Gibson & Lawrence, 2010;Veloso et al, 2011). Gerentes tendem a apresentar autoavaliação profi ssional positiva, acesso privilegiado a informações e grande rede de contatos, o que pode infl uir na formação de expectativas mais favoráveis.…”

“…Outros estudos identifi caram correlações na mesma direção ao medirem expectativas de níveis salariais (Gibson & Lawrence, 2010) e a confi ança dos indivíduos em conseguir um futuro favorável na organização (Jans, 1989), contudo, com magnitude maior (cerca de -0,30). Além da correlação, Jans (1989) testou a diferença de médias de grupos em distintos estágios de tempo de organização e os dados alinharam-se ao efeito "lua de mel" e "ressaca".…”

“…Com efeito, na literatura de carreira e de comportamento organizacional, tempo de organização pode ser aferido como variável métrica em anos (Gibson & Lawrence, 2010) ou como variável não métrica que indica a fase da carreira na atual organização (Cohen, 1991;Jans, 1989;Ng & Feldman, 2011;Wright & Bonett, 2002). No último caso, as fronteiras que balizam os estágios variam entre as pesquisas, porém, o uso de intervalos de cinco anos está entre as opções mais frequentes (Ng & Feldman, 2011;Wright & Bonett, 2002).…”

“…De Souza (2002) desvelou que o número de promoções recebidas no passado opera como preditor de expectativas de promoção no futuro e que profi ssionais que desejavam, mas que não lograram cargos gerenciais e promoções, reduzem suas expectativas de promoções futuras. Similarmente, há relação forte e positiva do atual nível hierárquico na organização com expectativas de salário no futuro (Gibson & Lawrence, 2010) e com percepção de novas opções e possibilidades de carreira no futuro da organização (Treadway et al, 2010). Assim, formula-se a hipótese de que:…”