Vilkår for oppgaveløsning i politiet - et spørsmål om risiko- og belastningshåndtering.

Wathne, Christin Thea; Finstad, Liv; Drange, Ida

doi:10.7577/afi/notat/2008:11

“…Det handler om å ivareta «sine», som igjen danner grunnlaget for silotenkning både mellom fagområder og distrikter og utfordringer når det gjelder tverrfaglig samarbeid (Filstad, 2020). På mange måter kan det forstås som reaksjoner på den instrumentelle logikken representert ved kontroll, målstyring og rapportering, som virker hemmende på den kulturelle logikken basert på deres erfaringer med hva godt politiarbeid er (Wathne, 2018). Samtidig som den kulturelle logikken synes å vokse seg sterkere mot en «felles fiende» med de konsekvenser det får for utvikling av gruppetenkning og en ledelsespraksis med liten grad av tverrfaglighet.…”

Section: Ledelse Som Praksis-perspektivetunclassified

Ledelse som praksis

Filstad¹

2023

HR I Møte Med Det Nye Arbeidslivet

2

0

View full text Add to dashboard Cite

This chapter investigates leadership through the ‘leadership as practice’ lens. The aim is to challenge the conventional leadership literature dominated by normative models on what leaders ought to do as opposed to what leaders do and why, and hence, what constitutes leadership practices. Through empirical studies of police leadership as practice, we demonstrate that leadership, when acknowledged as context-dependent, collective, and relational, is too complex for one recipe. Our data was collected through one-day shadowing and interviews with 27 police leaders in 2016, 35 days of field studies, 90 formal and informal interviews and conversations with police leaders and employees in 2018, and four months of field studies in 2019. In our analysis, we identify important practice dynamics concerning relationships, such as: “taking care of each other”; “us against them”; making sense of “reality”, collective achievements and the police mission in relation to how it belongs/identifies with the practices; the negotiations of police leaders “fighting” for resources (silos) and creating the necessary space to manoeuvre own leadership practice. Hence, producing, relating, interpreting (sensemaking), and negotiating are recognized as important practice dynamics in police leadership as practice.

show abstract

“…Det handler om å ivareta «sine», som igjen danner grunnlaget for silotenkning både mellom fagområder og distrikter og utfordringer når det gjelder tverrfaglig samarbeid (Filstad, 2020). På mange måter kan det forstås som reaksjoner på den instrumentelle logikken representert ved kontroll, målstyring og rapportering, som virker hemmende på den kulturelle logikken basert på deres erfaringer med hva godt politiarbeid er (Wathne, 2018). Samtidig som den kulturelle logikken synes å vokse seg sterkere mot en «felles fiende» med de konsekvenser det får for utvikling av gruppetenkning og en ledelsespraksis med liten grad av tverrfaglighet.…”

Section: Ledelse Som Praksis-perspektivetunclassified

Fit for change? En kvalitativ studie av hvordan lederes fortolkning av uforutsigbare omgivelser påvirker deres handlingsrom og evne til å bygge kapasitet for strategisk endring

Rydland¹,

Lange²

2023

HR I Møte Med Det Nye Arbeidslivet

0

View full text Add to dashboard Cite

In this chapter we explore how a leadership team in a Norwegian consultancy company interprets and handles strategic change during crises and other demanding situations. We explored how the leaders in this team make sense of uncertainty in the environment and how their interpretations influenced their managerial discretion and capacity for change in times of crisis. We followed the leadership group through three stages: T1: when the crisis hit, T2: calmer times, T3: the new normal, with new “crisis”. We find that the leaders experienced complex environments, consisting of multiple and rapidly changing situations, perceived as demanding, and characterized as crises. We also find that leaders’ perception of their managerial discretion affects their ability to build capacity for change, that is to say, their ability to handle daily operations, strategic change, and crises or demanding situations. Our findings contribute to increased insight into how organizations can build capacity for implementing strategic change in unpredictable environments.

show abstract

“…Det handler om å ivareta «sine», som igjen danner grunnlaget for silotenkning både mellom fagområder og distrikter og utfordringer når det gjelder tverrfaglig samarbeid (Filstad, 2020). På mange måter kan det forstås som reaksjoner på den instrumentelle logikken representert ved kontroll, målstyring og rapportering, som virker hemmende på den kulturelle logikken basert på deres erfaringer med hva godt politiarbeid er (Wathne, 2018). Samtidig som den kulturelle logikken synes å vokse seg sterkere mot en «felles fiende» med de konsekvenser det får for utvikling av gruppetenkning og en ledelsespraksis med liten grad av tverrfaglighet.…”

Section: Ledelse Som Praksis-perspektivetunclassified

HRs bidrag til utvikling av organisatorisk resiliens i krisehåndtering

Thon,

Gausdal

2023

HR I Møte Med Det Nye Arbeidslivet

0

View full text Add to dashboard Cite

Organizations are increasingly likely to face crises in our time. When crises occur, organizations are expected to be prepared. This preparedness is in addition to crisis management itself and requires continuous development of various forms of plans, training, preparation, facilitation, management, organizational structures, resources and processes. This conceptual study looks at this broader picture by analyzing how human resource (HR) management can contribute to the ongoing development in these areas. The question we ask in this chapter is: ‘What organizational resilience capabilities for crisis management can HR develop?’ To answer this, we start with a literature study within organizational resilience. We continue with a literature study within human resource management relevant for crisis management and organizational resilience. Finally, we discuss how the HR function can contribute to developing resilience capabilities. Our answer is that HR can contribute to ‘observation and identification’, ‘preparation’, ‘developing and implementing solutions’, ‘reflection and learning’ and ‘change’ capabilities. Furthermore, we found that HR research and literature have had insufficient focus on crisis management and organizational resilience. To develop organizational resilience HR should be focused on: activities that promote resource and coordination flexibility, real option theory and HR option analyses, aligning capability, creating workforce agility, social learning arenas and communities of practice. An organization’s knowledge base, which consists of both the starting point and end results of the development of capabilities, can also be developed through HR activities.

show abstract

Vilkår for oppgaveløsning i politiet - et spørsmål om risiko- og belastningshåndtering.

Cited by 10 publications

References 0 publications

Ledelse som praksis

Ledelse som praksis

Fit for change? En kvalitativ studie av hvordan lederes fortolkning av uforutsigbare omgivelser påvirker deres handlingsrom og evne til å bygge kapasitet for strategisk endring

HRs bidrag til utvikling av organisatorisk resiliens i krisehåndtering

Contact Info

Product

Resources

About