The Crux of Leadership

Abstract

The three successful headteachers at a school in England managed policy, i.e. applied power effectively, in three distinct but interacting arenas: the micro level within the school and its departments; the meso level with local government and communities; and the macro level of central government and its agencies. They influenced these arenas by persuading school members to support their vision of a successful school through creating a culture that made staff and students feel valued but responsible members of the school community. This was achieved through the public sharing of knowledge of how to act effectively within school, e.g. in lessons or break times; to be connoisseurs of external policy contexts at meso and macro level; to understand how staff, students, and parents might perceive their actions; to assert their views and values effectively within the common interests of the school community. These leaders also created relationships with the school’s local authority and residential communities that made their members feel welcome partners with the school.

Las Comunidades Profesionales de Aprendizaje. Una Estrategia de Mejora para una Nueva Concepción de Escuela

“…Aun cuando los tres comparten muchos elementos, cada uno de ellos se focaliza en aspectos específicos. El liderazgo pedagógico, en primer término, se centra en el desarrollo profesional del docente, así como en las cuestiones más puramente educativas de la escuela (Blase y Blase, 1999;Marks, 2003;Levačić, 2005;Busher, 2006). El liderazgo distribuido (Bennet, Wise, Woods y Harvey, 2003;Spillane, 2006: Harris, 2004, López Yañez y Lavié, 2010 enfatiza la idea de que el liderazgo no es tarea ni de una persona ni de un equipo, sino de toda la comunidad y, por último, el liderazgo para el aprendizaje centrado en el desarrollo del aprendizaje de los estudiantes y de los profesores (Robinson, 2007;Day, Sammons, Hopkins, Leithwood y Kington, 2008;CEPPE, 2009, MacBeath y Dempster, 2009Bolívar 2010).…”

İdeal Okul Yöneticisi Ölçeğinin Geliştirilmesi

“…Etkili bir müdür, okulunu en iyi yöneten ve tüm öğrencilerinin en üst düzeye çıkmasında katkıda bulunan kişidir (Şahan, 2018). Okul müdürünün okul paydaşlarının okula bağlılıklarını arttırarak örgütsel kültürün oluşumunda rol oynaması, görevini yaparken paydaşların rol ve beklentilerini dikkate alması, olumlu iletişimle okul kültürünü şekillendirerek etkili bir öğrenme ortamı sağlaması, kendi başarısını ve etkililiğini artırır (Busher & Barker, 2003;English & Hill, 1990;Şahin-Fırat, 2010;Taymaz, 1986;). Bunun yanı sıra okul müdürünün etkililiği ile öğrenci okul başarısı arasında yüksek seviyede bir ilişki olduğu söylenebilir (Drysdale & Gurr, 2011).…”

“…Gümüşeli (2001) de ideal okul müdürlerinin çevresel dinamiklerin etkilediği değişen eğitim sistemi ve yeni okul yönetimi anlayışından haberdar olan, toplumun yeni yapısı gereği ortaya çıkan gereksinim ve isteklerini karşılayacak donanıma sahip, öğrenci başarısını merkeze almış, mevzuatı bilen, uygulayan kişiler olması gerektiğini vurgulamıştır. Bu özellikteki müdürlerinin yönetsel becerileri ve eğitim öğretim sürecine etkilerine yönelik yapılan araştırmaların ortak bulgularına bakıldığında onların başarıya yönelik bir örgüt kültürü oluşturan ve şekillendiren, vizyona yönelik paydaşları motive eden, yenilikçi, etkili, yararlı stratejiler belirleyen, eğitim programını bilen, eşgüdümleyen, öğrenci gelişimini izleyen, örgütsel bağlılığı artıran, okulun olanaklarını sürekli geliştiren, okul paydaşları ile işbirliği yapan, mesleki gelişimini sürdüren, öğretmene mesleki gelişiminde destek olan, teknolojiyi ve yeni gelişmeleri izleyen, kendini güncelleyen, mevzuatı bilen, uygulayan, öğretimsel liderlik becerilerine sahip kişiler olduğu söylenebilir (Balcı, 2002;Busher & Barker, 2003;Edmonds, 1979;English & Hill, 1990;Lawrence, 1989;Myrick, 2003;Peterson & Deal, 1998).…”

La Trama Social del Liderazgo. Un Estudio sobre las Redes de Colaboración Docente en Escuelas Primarias

“…Por su parte, Lima (2008) analizó los patrones de distribución del liderazgo en los departamentos de escuelas secundarias portuguesas. Estas investigaciones muestran que los conceptos derivados del análisis de redes pueden ser útiles para profundizar en la comprensión de la dimensión relacional del liderazgo y de la naturaleza del poder y la influencia en los centros educativos, que es, lejos de toda duda, una deuda pendiente de este campo de conocimiento con los dirigentes educativos (Busher, 2006;Hatcher, 2005;Thomson y Blackmore, 2006).…”