Strategic Virtues:

Leader narcissism and follower outcomes: The counterbalancing effect of leader humility.

“…By defining humility as an interpersonal quality that plays out in a social context (in line with Owens et al, 2013), we take a behavioral view of humility as a personality characteristic, which view suggests that consistent "behavioral acts are the building blocks [and core indicators] of traits, and the stronger an individual's propensity toward a trait, the more frequently and intensely the individual enacts a corresponding set of behaviors" (Grant, Gino, & Hofmann, 2011, p. 530; see also Buss & Craik, 1983;Fleeson, 2001). As humility has qualitatively been shown to be a malleable attribute that is subject to development or deterioration and that can fluctuate according to life experience (Owens, 2009a;Vera & Rodriguez-Lopez, 2004), humility is akin to what personality psychologists call a "modifiable trait" that people can "increase dramatically by practic[e]" (Dunning, 1995(Dunning, , p. 1302; see also Duval & Silvia, 2002). This is in line with Dweck, Hong, and Chiu's (1993) conception of trait incrementalism, or the belief that personal attributes are malleable.…”

Initiating and utilizing shared leadership in teams: The role of leader humility, team proactive personality, and team performance capability.

“…Leader humility. Over the past decades, academics have been developing theories about leader humility as an important foundation for organizational learning, quality customer service (Vera & Rodriguez-Lopez, 2004), socialized charismatic leadership (Nielsen, Marrone, & Slay, 2010), and participative leadership (Morris, Brotheridge, & Urbanski, 2005). The scholarly reemergence of interest in classic virtues such as humility partly reflects researchers' embrace of positive psychology and positive organizational scholarship (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003), wherein humility has been labeled as an important organizational virtue (see Cameron, Bright, & Caza, 2004).…”

Liderança virtuosa, Comprometimento organizacional e desempenho individual

“…A virtude da humildade situa-se, pois, no meio de dois extremos viciosos: a arrogância e a falta de autoestima (Vera & Rodriguez-Lopez, 2004). Um líder humilde está aberto a novos paradigmas; anseia por aprender com os outros; reconhece suas próprias limitações e erros, procurando corrigi-los; aceita as falhas com pragmatismo; pede conselhos; tem um desejo genuíno de servir; respeita os outros; partilha as honras e o reconhecimento com os colaboradores; aceita o sucesso com simplicidade; não é narcisista e recusa adulação; evita a autocomplacência; e é frugal (Vera & Rodriguez-Lopez, 2004).…”

“…Um líder humilde está aberto a novos paradigmas; anseia por aprender com os outros; reconhece suas próprias limitações e erros, procurando corrigi-los; aceita as falhas com pragmatismo; pede conselhos; tem um desejo genuíno de servir; respeita os outros; partilha as honras e o reconhecimento com os colaboradores; aceita o sucesso com simplicidade; não é narcisista e recusa adulação; evita a autocomplacência; e é frugal (Vera & Rodriguez-Lopez, 2004). A humildade (numa combinação paradoxal com uma determinação feroz) é destacada por Jim Collins (2001b) como um dos atributos característicos do líder "nível 5", que ocupa o topo da hierarquia das capacidades e que, segundo o autor, é decisivo na projeção de uma organização do bom para o ótimo.…”