Retention Approaches of Millennial at Private Sector: Mediating Role of Job Embeddedness

Abstract

Frequent turnover of employees began from the last century, increased further with the inception of turnover-prone millennial employees and is likely to continue in the future. This study used expectation–confirmation theory and Herzberg’s two-factor theory as the underpinning theory. Its calibrated factors such as transformational leadership, stress reduction, and compensation and rewards that affect employee retention mediating through job embeddedness. A simple random sampling technique was utilized while selecting the respondents from millennial employees in private sectors. For developing the model, Smart Partial Least Square (PLS) was applied for path modelling, measurement models as well as for bootstrapping while testing the hypotheses. The study found that all these factors have got a significant positive relationship as predicted. This study has got numerous contributions, which are beneficial for all stakeholders of private industries. Although the enormous studies have been carried out in the Western context, the problem of frequent millennial turnover remains unresolved both in the West and in non-Western context. Practically, the study will be helpful for all against the frequent turnover and its losses. The paucity of studies on transformational leadership, stress reduction, compensation and rewards, and the retention of millennial employees in a developing country’s context made this research more significant and relevant. The mediating role of job embeddedness was also found to be significant in this relationship. Finally, the study was found to have implications for all stakeholders and future researchers.

Caracterización de la generación del milenio en el contexto laboral: una revisión de la literatura

“…Dentro de las prácticas de retención también sobresale: primero, el impulso a los trabajadores brindando las herramientas tecnológicas necesarias para esta generación, que ha tenido mayor contacto con los avances en cuanto al uso de internet, uso de redes sociales, manejo de aplicaciones y programas, etc. (Bissola & Imperatori, 2010;Carpenter & De Charon, 2014;Muttoni, 2011); segundo, los planes de sucesión, que cobran relevancia más aún para el problema que se ha planteado en el presente artículo (Barkhuizen, 2014), para estar preparados ante el cambio generacional que es inminente; y tercero, están aquellas recomendaciones que, si bien se habían realizado años atrás, son clave durante la actual emergencia sanitaria, como es el caso de implantar políticas que motiven el cuidado de la salud de los trabajadores llevando a reducir costos y evitar el ausentismo (Anshul et al, 2018;Deal et al, 2010); brindar alternativas de flexibilidad para lograr equilibrio entre el trabajo y la vida (Barkhuizen, 2014;Carpenter & De Charon, 2014;Deal et al, 2010;Hassan et al, 2020;Kleinhans et al, 2015;Kumar & Velmurugan, 2018;Madara et al, 2018;Muttoni, 2011;Navós, 2015;Twenge, 2010); y proponer, organizar y ejecutar programas de capacitación sobre inteligencia emocional y manejo del estrés (Hassan et al, 2020;Hassan et al, 2021;Pasko et al, 2021).…”

“…Capacitar en liderazgo a los gerentes para establecer relación con los millennials y solucionar problemas de manera colaborativa (Pasko et al, 2021). Impulsar el liderazgo transformacional (Hassan et al, 2021).…”

“…La ambigüedad del rol puede afectar negativamente el desempeño laboral de los empleados (Anshul et al, 2018;Kim et al, 2009). 9 * Disminuir la ansiedad, la depresión y el estrés (Kumar & Velmurugan, 2018;Madara et al, 2018;Ng et al, 2010;Schönebeck & Schönebeck, 2016;Twenge & Campbell, 2008;Hassan et al, 2021).…”

“…Impulsar programas de capacitación sobre inteligencia emocional y manejo del estrés para mejorar las relaciones entre estos trabajadores y sus jefes ya que tienen diferentes expectativas (Hassan et al, 2020;Hassan et al, 2021;Pasko et al, 2021).…”

“…En la literatura se menciona que estos trabajadores están tan impacientes por avanzar que no esperan más de dos años para ser promovidos (Pasko et al, 2021). La constante rotación de trabajadores incrementa los costos para las organizaciones, costos asociados a procesos de selección, capacitación, pérdida de productividad, sobrecarga laboral a otros trabajadores, pérdida de talento y de conocimiento, degradación en el servicio y ruptura del flujo con los clientes (Hassan et al, 2021;Kuyken, 2012;Pasko et al, 2021). Se estima que esos costos son más del 150 por ciento del salario del trabajador y es por esto que se considera esencial generar estrategias de gestión innovadoras para retener a la Generación Y (Hassan et al, 2020).…”