Pratiques managériales et performance à l'export des PME : la prégnance des facteurs endogènes

Abstract

L’objet de cette recherche consiste à montrer que la performance des entreprises exportatrices françaises ne dépend pas uniquement des facteurs exogènes, notamment les fluctuations de l’euro par rapport aux monnaies des pays concurrents ou des variations des cours du pétrole, mais principalement des facteurs endogènes. Il s’agit, en fait, des pratiques managériales qui influencent à moyen et long termes la compétitivité-prix et hors prix des entreprises exportatrices et justifient les bonnes performances des entreprises exportatrices allemandes, malgré la récurrence des facteurs exogènes. Cette recherche tente de mettre en évidence, à travers une analyse théorique et empirique, les effets escomptés des pratiques managériales sur la performance d’un échantillon représentatif de PME exportatrices de la région Auvergne et les nombreuses insuffisances qui caractérisent ces pratiques provoquant ainsi un déficit quasi-structurel du commerce international. Une étude empirique, basée sur une analyse quantitative et qualitative des entreprises qui ont répondu à notre questionnaire, nous permettra de jeter un éclairage utile sur les facteurs endogènes qui expliquent la récurrence des problèmes du commerce international français. Les résultats de cette recherche montrent que, au-delà des problèmes financiers et de la petite taille de nos PME, leurs performances à l’export sont largement tributaires de leurs pratiques managériales et de leurs capacités d’adaptation/anticipation dans les domaines technologiques, organisationnels, financiers, mercatiques et interculturels.

Digitalization and SMEs’ Export Management: Impacts on Resources and Capabilities

“…This diagnostic tool does not evaluate export maturity on the basis of performance indicators (for example, export turnover, or number of foreign markets); instead it measures the degree of maturity of internal practices within a company. Indeed, while many export performance diagnostic tools exist (Alaoui, 2013;Marzouk and Bouslama, 2016), few attempt to identify organizational practices that promote exports. Attention to metrological positioning allows for identifying the potential impacts of digital facilitators on the maturity of a SME's export practices Digitalization and SMEs' Export Management: Impacts on Resources and Capabilities Benjamin Dethine, Manon Enjolras, Davy Monticolo for a small business to export themselves than, for example, to set up a subsidiary abroad.…”

The performance of international small and medium‐sized enterprises: Overview and future research directions

“…The organizational structure adopted by the international SME also matters in relation to the challenges posed by the current international business environment which is characterized by increased competition, permanent changes to supply and demand, and geographical and sectoral redeployment (Lemaire, 2013; Lund et al., 2019). In this respect, a decentralized structure with autonomous units and a high degree of operational flexibility in relationships with customers favors international success of SMEs (Alaoui, 2013; Suh & Kim, 2014).…”

“…Management team. A successful internationalization process requires specific managerial skills such as prior international experience (Alaoui & El Makrini, 2014;Filatotchev et al, 2009;Hsu et al, 2013a;Lecerf, 2012;Musteen et al, 2010), ability to set international development objectives (Okpara & Kumbiadis, 2008;Suh & Kim, 2014), ability to coordinate activities in different markets (Alaoui, 2013;Alaoui & El Makrini, 2014), ability to develop international business networks (Filatotchev et al, 2009;Mort & Weerawardena, 2006;St-Pierre et al, 2013), possession of or ability to develop an international vision or mentality (global mindset) (Ciszewska-Mlinarič & Mlinarič, 2010;Kuivalainen et al, 2010;Srivastava & Srivastava, 2019), expertize in recruitment to identify candidates able to manage international activities (Alaoui, 2013), international trade employee and manager qualifications (Francioni et al, 2015;Hsu et al, 2013b;Lecerf, 2012;Love et al, 2016;Prange & Pinho, 2017;Saeed & Ziaulhaq, 2019), human resources management expertize adapted to an international context (Castrogiovanni et al, 2011;Purchase, 2011;Ruzzier, Antoncic, Hisrich, & Konecnik, 2007), and effective internal communication of the challenges and objectives related to the organization's international development (Alaoui & El Makrini, 2014). -435 Alaoui and El Makrini (2014) suggest that in relation to the role of CEO in an international SME omnipotence is an obstacle to successful international development: that is, it is unlikely that a single individual would combine the multiple competences mentioned above, and thus sound management of international activities would seem to require some sharing of decision-making and managerial power.…”

La performance des PMEs internationales: État des lieux et pistes de recherches futures

“…L’équipe dirigeante . La bonne conduite du processus d'internationalisation requiert des compétences particulières de la part des dirigeants, telles que la possession d'une expérience préalable à l'international (Alaoui et El Makrini, 2014; Filatotchev, Liu, Buck et Wright, 2009; Hsu, Chen et Cheng, 2013a; Lecerf, 2012; Musteen, Francis et Datta, 2010), la capacité de fixer des objectifs dans le développement à l'international (Okpara et Kumbiadis, 2008; Suh et Kim, 2014), la capacité à coordonner des activités sur différents marchés (Alaoui, 2013; Alaoui et El Makrini, 2014), la capacité à développer un réseau d'affaires à l'international (Filatotchev et al., 2009; Mort et Weerawardena, 2006; St‐Pierre, Sanchez, Raymond et Lacoursière, 2013), la possession ou le développement d'une vision ou mentalité internationale ( global mindset ) (Ciszewska‐Mlinaric et Mlinariè, 2010; Kuivalainen, Puumalainen, Sintonen et Kyläheiko, 2010; Srivastava et Srivastava, 2019), le recrutement de collaborateurs spécialement affectés à la gestion des activités internationales (Alaoui, 2013), le niveau de qualification des employés et du dirigeant au commerce international (Francioni, Musso et Cioppi, 2015; Hsu, Chen et Cheng, 2013b; Lecerf, 2012; Love, Roper et Zhou, 2016; Prange et Pinho, 2017; Saeed et Ziaulhaq, 2019), la gestion des ressources humaines adaptée au contexte international (Castrogiovanni, Garrigos‐Simon et Peris‐Ortiz, 2011; Purchase, 2011; Raymond et St‐Pierre, 2013; Ruzzier, Anoncic, Hisrick et Konecnik, 2007a) et une communication interne efficace des enjeux et objectifs liés au développement international de l'entreprise (Alaoui et El Makrini, 2014).…”

“…La stratégie d'internationalisation est souvent décrite comme la combinaison de la sélection des marchés et du choix des modes d'entrée (Jones et Coviello, 2005) ainsi que de la vitesse d'internationalisation (Catanzaro, Messeghem et Sammut, 2012; Hilmersson et Johanson, 2016). En ce qui a trait à la sélection de marchés, des implantations commerciales géographiquement diversifiées (Majocchi et Zucchella, 2003; Suh et Kim, 2014), une prospection active de nouvelles opportunités d'affaires (Alaoui, 2013; Okpara et Kumbiadis, 2008; Raymond et St‐Pierre, 2013) ainsi qu'un processus de sélection systématique et formalisé (Brouthers et Nakos, 2005; Deprey, 2011; Trudgen et Freeman, 2014) ont un impact positif sur la performance. À propos de ce dernier élément, Musso et Francioni (2012) précisent que le degré de formalisation du processus de sélection de marchés est positivement relié à la taille de l'entreprise.…”