InleidingDat door middel van groepsdiscussies kwalitatief 'betere' oplossingen voor complexe, niet-routinematige problemen kunnen worden gegenereerd dan ingeval men alleen aan een complex probleem werkt, is iets wat reeds lang in de managementliteratuur wordt onderkend (Whyte, 1957). Sterker nog, sinds de jaren twintig van de vorige eeuw is allengs een heel scala aan probleemoplossingstechnieken ontwikkeld waarin groepsprocessen centraal staan, en waarvan wordt aangenomen dat zij zorgen dat werknemers van een organisatie beter ingesteld raken op het oplossen van complexe problemen die ontstaan door veranderende externe omstandigheden, en waarvoor geen standaardoplossingen aanwezig zijn -met andere woorden: deze technieken zouden ervoor zorgen dat organisaties leren. Zulke technieken worden 'action oriented research methods' genoemd, en auteurs als John Dewey, Russell Ackoff, Kurt Lewin en Eric Twist mogen als de grondleggers ervan worden beschouwd (Cunningham, 1993).Eén van de 'action oriented research methods' die we in de literatuur aantreffen, is action learning. De Engelse kernfysicus Reg Revans is de geestelijk vader van deze methode (Revans, 1971). Door gebruik te maken van een stapsgewijze aanpak bij het oplossen van problemen zou action learning moeten leiden tot persoonlijke groei en tot organisatiegroei -kortom, individuen leren, en organisaties ook. Daardoor zouden bedrijven die werken met action learning substantiële voordelen kunnen opdoen ten opzichte van hun concurrenten, en al doende vorm kunnen geven aan een 'lerende organisatie' (Weinstein, 1999). Internationaal onderzoek heeft uitgewezen dat action learning-programma's doorgaans weliswaar hebben geleid tot persoonlijke groei van degenen die erin geparticipeerd hebben, maar minder vaak tot organisatiegroei (). Desondanks zijn er anno 2003 veel Nederlandse bedrijven (waaronder Corus, Van Gend & Loos, Euro Express en Wolters-Kluwer Nederland) die, al dan niet in onderling verband, met action learning werken.Een interessante vraag is waaraan nu precies de afwezigheid van organisatiegroei in action learning-programma's kan worden geweten. Hoewel er een reeks van redenen kan worden aangegeven (De Loo en Verstegen, 2001a), zullen we in dit artikel met name kijken naar de rol van management control. Het uitgangspunt van de discussie vormt de stelling dat zodra bij action learningprogramma's gebruik wordt gemaakt van management controlsystemen, de theoretische veronderstelde effecten van de methode (persoonlijke en organisatorische o k t o b e r 2 0 0 3 M A B 4 4 5 SAMENVATTING In tegenstelling tot de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw komt uit evaluaties van action learningprogramma's steeds vaker naar voren dat zij weliswaar hebben geleid tot persoonlijke groei, maar niet langer tot organisatiegroei. In dit artikel wordt betoogd dat één van de belangrijkste oorzaken daarvan is dat er geen specifieke rol voor management controlsystemen is weggelegd bij action learning. Wanneer echter vormen van 'trial and error' en 'intuitive control' zouden w...