Mutualiser la formation et le recrutement dans les PME : Une variété de réponses

Paradas, Agnès

doi:10.1051/larsg:2007043

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“…In this study, we focus on legitimacy as a perception held by an individual (Tost 2011); in our case, the owner-manager of the SME, who steps into the role of an evaluator of the legitimacy of his/her own enterprise as well as his/her understanding of the perceptions held by relevant stakeholders. Due to the high level of personalization associated with SMEs (Paradas 2007), the owner-manager is the only definitive stakeholder and his/ her perception of the legitimacy of the enterprise has direct consequences on the latter's behavior.…”

Section: Organizational Legitimacy: Definition and Typologiesmentioning

confidence: 99%

“…As a result, the individual legitimacy judgments of the owner-manager are expected to influence his/her own behavior towards the SME and the external stakeholders. Eventually, this will have consequences for the behavior of the enterprise itself due to the high level of personalization of the SMEs (Paradas 2007).…”

Section: Cultural-cognitive Legitimacymentioning

confidence: 99%

“…The small business is normally the primary source of income for the owner-manager and by definition it consumes the majority of his/her time and resources (Fassin et al 2011). Therefore, the SME is characterized with a strong personalization, which sometimes can even put the existence of the company in danger (Paradas 2007). The boundary between the private and the professional life of the owner-managers is often difficult to set, and hence the individual in a certain way makes the company (Paradas 2007).…”

Section: Individual Legitimacy Judgements Of Sme's Owner-managersmentioning

confidence: 99%

“…On a personal level, legitimacy is viewed as an internal value linked to the feelings of obligation and responsibility to others and as such, it represents an internal motivational guide to behavior (Tyler 2006). In comparison to large companies, SMEs are characterized by a high level of personalization and in certain way, the owner-manager makes the company (Paradas 2007). As a result, their individual legitimacy judgements may influence profoundly the behavior of their own enterprises (Johnson et al 2006).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

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Judgements of SMEs’ Legitimacy and Its Sources

et al. 2018

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Organizational legitimacy is an important resource, which provides access to other resources. As such, it impacts the survival chances of organizations. In this study, we examine the individual judgments of the owner-managers of small-and-medium size enterprises (SMEs) of the legitimacy of their own enterprise as well as their perception of the legitimacy evaluations of relevant stakeholders. This research is based on interviews with owner-managers of SMEs located in the Lorraine region of France. The results show that when legitimacy is perceived as acquired, their judgments are based on instrumental, relational and moral evaluations, whereas when legitimacy is perceived as being deferred, judgement is based on mainly instrumental evaluations and when they report not being in position to judge their own legitimacy, their judgements are based on moral evaluations. In addition, the legitimacy judgements employed are associated with the different types of legitimacy sought by the SME owner-managers. Moreover, they perceive the validity cues coming from clients and employees as the most important sources of legitimacy. Other stakeholders are accorded secondary importance in granting legitimacy.

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Section: Organizational Legitimacy: Definition and Typologiesmentioning

confidence: 99%

Section: Cultural-cognitive Legitimacymentioning

confidence: 99%

Section: Individual Legitimacy Judgements Of Sme's Owner-managersmentioning

confidence: 99%

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

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Judgements of SMEs’ Legitimacy and Its Sources

et al. 2018

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“…Fondés sur la proximité dirigeants-salariés, ils concernent surtout la gestion des emplois et la valorisation des hommes. Cependant, l'accès des salariés de PME aux dispositifs de GRH reste en deçà de celui de leurs homologues de GE, dans les différents axes du mix social (Mahé de Boislandelle, 1988, p. 143 (Bernon, Grillet, Quint et Trouvé, 2006), se caractérise par des sources peu formelles (Vilette, 2007), des freins à l'embauche, une faible attractivité des postes (Fabi, Lacoursière et Raymond, 2009 ;Paradas, 2007), une maind'oeuvre souvent locale, aux qualifications mal adaptées aux profils des postes. Les outils de management des PME sont peu normalisés et la coordination est plutôt non formalisée (Paradas, 2007), en raison surtout du rôle central du dirigeant (d'Amboise et Garand, 1995), ce qui induit des processus peu organisés, des contraintes d'accès et d'utilisation de l'information (Jaouen et Tessier, 2008).…”

Section: Les Difficultés D'accès Aux Dispositifs Pour Les Salariésunclassified

Les enjeux du capital social pour l’émergence d’une GRH de réseau

Loubès¹,

Bories-Azeau

Fabre³

2012

Revue internationale P.M.E.

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Résumé Notre étude porte sur un réseau de PME labellisé système productif local (SPL). Elle relève de la réflexion actuelle sur la GRH dans le cadre des rapprochements interentreprises. L’hypothèse sous-jacente est que ces maillages peuvent faciliter l’accès des PME aux dispositifs de GRH et ainsi « élever » leurs pratiques dans ce domaine. En mobilisant le cadre théorique des réseaux sociaux et du capital social, nous montrons quels sont les facteurs qui contribuent à l’émergence d’une GRH de réseau en favorisant la modernisation de la GRH des différents partenaires. La méthodologie adoptée repose sur une étude de cas en profondeur. Les résultats obtenus montrent que les actions initiales et collectives menées dans le SPL étudié produisent un capital social propre à modifier l’environnement de la fonction RH et, par là même, à faire progresser le mix social des entreprises partenaires et à impulser une GRH de réseau. La problématique centrale de cette nouvelle GRH est de combiner localement des ressources, de les mutualiser et de favoriser l’émergence, la mobilisation et le maintien du capital social. Même si le SPL ne règle pas l’ensemble des problèmes auxquels se heurtent les PME qui le constituent (par exemple : dialogue social encore difficile), le réseau apporte une nouvelle conception de la GRH, centrée sur la relation et les partenariats, incluant les niveaux stratégiques et territoriaux.

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Les groupements d’employeurs : vers un nouveau développement de la gestion des ressources humaines territoriale ?

Lethielleux¹

2018

Annales Des Mines - Gérer Et Comprendre

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Créés en 1985, les groupements d’employeurs (GE) ont pour mission la mise à disposition de salariés en temps partagé auprès des entreprises adhérentes au groupement. Il s’agit de créer, dans la mesure du possible, un emploi pérenne à temps plein à partir du temps partagé. En période de tensions sur le marché du travail, les GE connaissent un regain d’intérêt de la part des pouvoirs publics français, car ils sont perçus comme l’un des moyens de lutter contre le chômage et comme une réponse à l’attente de flexibilité des entreprises ainsi qu’à des besoins non pourvus sur le marché du travail. L’objet de cet article est de montrer, à partir des résultats d’une recherche-action menée de 2015 à 2017 sur le territoire du Grand-Est, que les GE contribuent au développement de la gestion des ressources humaines territoriale (GRH-T). Néanmoins, cette GRH-T reste conditionnée à l’évolution de la vision des acteurs du marché du travail et à l’intégration d’une logique inter-organisationnelle par les GE eux-mêmes.

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Mutualiser la formation et le recrutement dans les PME : Une variété de réponses

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Judgements of SMEs’ Legitimacy and Its Sources

Judgements of SMEs’ Legitimacy and Its Sources

Les enjeux du capital social pour l’émergence d’une GRH de réseau

Les groupements d’employeurs : vers un nouveau développement de la gestion des ressources humaines territoriale ?

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