Measures of Success: The Role of Human Factors in Lean Implementation in Healthcare

Lorden, Andrea L.; Zhang, Yichen; Lin, Szu-Hsuan; Côté, Murray J.

doi:10.1080/10686967.2014.11918394

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“…[56] We define development resources as time and resources for testing new ideas at work. [57][58][59] 2.1.3 Job control and role clarity Operative healthcare managers are key actors in implementing development work. [53,60,61] Lindskog et al revealed that healthcare first-line managers perceived a lack of power and authority (job control), which resulted in unclear roles for these managers and had negative effects on their participation in the lean implementation.…”

Section: Development Resourcesmentioning

confidence: 99%

Lean in healthcare: Engagement in development, job satisfaction or exhaustion?

Lindskog

Hemphälä

Eklund

et al. 2016

JHA

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Conclusions about implementing the management concept lean in healthcare are contradictory and longitudinal studies are scarce. In particular, little is known of how working conditions contribute to the sustainability of lean in healthcare. The aim of this article is to identify to what extent lean tools (visual follow-up boards, standardised work, 5S [housekeeping], and value stream mapping [VSM]) promote working conditions for employees and managers in healthcare organisations (outcomes: engagement in development, job satisfaction and exhaustion), while considering the context (i.e., job resources and job demands) and aspects of the implementation process. A longitudinal quantitative study was conducted that involved employees and managers in two hospitals and one municipality (n = 448). Applying the job demands-resources model, multiple linear regression models were used. VSM, standardised work and 5S promoted employees and managers’ working conditions when supported by job resources. When no support was provided, visual follow-up boards were inhibiting employees and managers’ job satisfaction. VSM and standardised work were seen as central lean tools. In this sample, the application of lean cannot be considered sustainable as employees and managers’ working conditions deteriorated under the implementation of lean.

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Section: Development Resourcesmentioning

confidence: 99%

Lean in healthcare: Engagement in development, job satisfaction or exhaustion?

Lindskog

Hemphälä

Eklund

et al. 2016

JHA

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“…Vaikka lean-ajattelu tunnetaan käsitteenä ja siihen suhtaudutaan myönteisesti, sen soveltamiselle ei ole määritelty mitattavia tavoitteita ja hyödyntäminen on jäänyt usein työkalujen käytön tasolle. (17) Johtaminen on lean-ajattelun keskiössä (12,13,(18)(19)(20)(21)(22)(23) ja päivittäisjohtaminen vakioidaan esimiehestä riippumattomaksi toimintamalliksi työkaluineen (18)(19)(20)(21)(22)(23)(24)(25)(26). Päivittäisjohtamisella luodaan edellytykset tuottavalle työskentelylle ja henkilöstöä valmentamalla vahvistetaan sitoutumista työhön.…”

Section: Johdantounclassified

Lean-ajattelu ja lean-päivittäisjohtaminen yliopistosairaaloissa

Maijala

Eloranta

Ikonen

2020

SLA

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Terveydenhuollossakin sovellettava lean-ajattelu korostaa jatkuvaa parantamista ja lisäarvon tuottamista asiakkaille. Lean-päivittäisjohtamisen piirteitä ovat mittaamisen ja lean-taulujen avulla tapahtuva visuaalinen seuranta, vastuu toiminnasta ja päivittäiset lyhyet moniammatilliset tiimikokoukset. Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli tunnistaa lean-päivittäisjohtamisen piirteitä ja siihen liittyvää osaamista sekä lean-ajattelun hyödynnettävyyttä yliopistosairaaloissa. Aineisto kerättiin neljästä suomalaisesta yliopistosairaalasta lean-ajattelua soveltavilta asiantuntijoilta kyselyillä (N = 41) ja teemahaastatteluilla (N = 15) marraskuun 2017 ja kesäkuun 2018 välillä. Aineistot analysoitiin aineisto- ja teoriaohjaavalla sisällönanalyysilla. Lean-ajattelun periaatteet sopivat yliopistosairaaloihin. Lean-ajattelun soveltaminen edellyttää valmentavaa johtamista ja koko henkilöstön sitoutumista, organisaation eri tasoilla. Soveltamista rajoittaa osa terveydenhuollon kulttuurin piirteistä: hierarkkisuus, menettelytapojen kankeus ja epäselvät prosessit. Lean-ajattelun periaatteita ja työkaluja käytettäneen tulevaisuudessakin, mutta ajattelumallin odotetaan muokkaantuvan ja hyödyn paranevan, kun lean-ajattelu yhdistetään muihin johtamis- ja kehittämismalleihin. Lean-päivittäisjohtamisen ei arvioitu olevan vakioitunutta yliopistosairaaloissa, mutta sen piirteitä tunnistettiin ja samalla tarve niiden vahvistamiseen. Piirteitä ovat kommunikaatio ja viestintä, mittaaminen ja seuranta, osaamisen hallinta, valmentava johtaminen, tiimityön ja muutoksen tukeminen, jatkuva parantaminen, hukan poistaminen sekä strategian mukainen toiminta ja tavoitteiden asettaminen. Lean-ajattelun systemaattinen soveltaminen terveydenhuollon organisaatioissa edellyttää selkeitä strategiassa kuvattuja visiota ja tavoitteita, jalkautussuunnitelmaa sekä johdon ja henkilöstön sitoutumista siihen. Lean-päivittäisjohtamisen vahvistamiseksi tarvitaan jatkuvan parantamisen menettelyjen ja seurantamittareiden systemaattista kehittämistä.

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“…Portanto, é essencial compreender a complexidade dos processos envolvidos e a tomada de decisões que os cercam (AIJ et al, 2015). Além disso, a liderança devem abordar as preocupações dos colaboradores, como a mudança de estruturas de poder que decorrem do redesenho do trabalho (LORDEN et al, 2014). Tais fatores, mesmo quando considerados, são refletidos através resistência à aceitação da mudança dos colaboradores (DAVIS; ADAMS, 2012), que pode ser em maior ou menor grau.…”

Section: Gestão Da Mudançaunclassified

“…Isto se dá através de objetivos claros e mensuráveis, devendo a comunicação cruzar fronteiras organizacionais e ser de duas vias (LORDEN et al, 2014). Além disso, a comunicação também deve contemplar os resultados, que devem ser demonstrados e transmitidos (COSTA et al, 2015).…”

Section: Comunicaçãounclassified

“…Além disso, a comunicação também deve contemplar os resultados, que devem ser demonstrados e transmitidos (COSTA et al, 2015). Os líderes que utilizam este tipo de comunicação encontram mais sucesso nas implementações lean (LORDEN et al, 2014 processos quando a implementação lean for claramente comunicada como uma política de longo prazo dentro da agenda estratégica (AL-BALUSHI et al, 2014). Os autores também citam que uma estratégia formalmente escrita, que direcione o foco e as ações necessárias para o cumprimento dos objetivos do lean, é tida como um fator contribuinte para a sustentabilidade.…”

Section: Comunicaçãounclassified

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Fatores críticos de sucesso para a sustentabilidade de <i>lean healthcare</i>: um estudo de caso

Helal¹

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Assim como a literatura de lean, pouco se tem abordado acerca a sustentabilidade de melhorias de lean healthcare. Considerando as altas taxas de insucesso de iniciativas lean relatadas na literatura, este trabalho tem como objetivo testar, através de um estudo de caso em um hospital, os fatores críticos de sucesso para a sustentabilidade de melhorias lean healthcare apontados na literatura. Para tal, foi necessário identificar na literatura os fatores críticos de sucesso para a sustentabilidade lean e de lean healthcare, de modo que depois foram agrupados e consolidados em 17 fatores críticos. A partir deles, foram elaboradas 24 proposições teóricas para que fossem testadas no hospital utilizado como estudo de caso. Como resultado, 15 proposições puderam ser confirmadas com as evidências do caso, enquanto que 6 foram divergentes do previsto na literatura e 3 não tiveram dados suficientes para análise. As divergências foram relacionadas aos fatores críticos de alinhamento estratégico, cultura organizacional, envolvimento dos colaboradores e duração dos projetos. A partir das proposições divergentes, este trabalho contribui com novas proposições sugeridas que foram baseadas nas evidências do estudo de caso realizado. Palavras-chave: Lean healthcare. Sustentabilidade lean. Lean hospital. Fatores críticos de sucesso. Estudo de caso.

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Measures of Success: The Role of Human Factors in Lean Implementation in Healthcare

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Lean in healthcare: Engagement in development, job satisfaction or exhaustion?

Lean in healthcare: Engagement in development, job satisfaction or exhaustion?

Lean-ajattelu ja lean-päivittäisjohtaminen yliopistosairaaloissa

Fatores críticos de sucesso para a sustentabilidade de <i>lean healthcare</i>: um estudo de caso

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