Managing Transitions

Bridges, William C.; Bridges, SM

doi:10.15358/9783800656561

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“…A princípio um leigo pode julgar este modelo parecido com o modelo das três etapas de Lewin (1951), no entanto, eles possuem propósitos bem distintos, sendo este último modelo citado (Bridges, 1991) Esta zona neutra remete a um período de desmotivação e ansiedade para que as coisas mudem e seja possível galgar a próxima etapa do modelo: "o novo começo".…”

Section: Modelo 6 -Bridges (1991): Gerenciamento Da Mudançaunclassified

“…De acordo com Bridges (1991), os começos não podem ser previstos ou planejados, e por este motivo também a "zona neutra" muitas vezes não tem uma duração prevista. Na etapa do "novo começo", as pessoas devem: (a) identificar o propósito por detrás da mudança; (b) projetar uma imagem de como a organização será no futuro; (c) elaborar um plano de ações para atingir esta imagem; (d) identificar os resultados esperados pelo processo de mudança.…”

Section: Modelo 6 -Bridges (1991): Gerenciamento Da Mudançaunclassified

“…Com relação às metáforas organizacionais propostas por Morgan (1998), há uma diferença clara entre os modelos de Bridges (1991) e Lewin (1951). O primeiro, está mais associado a mudanças que irão ocorrer inevitavelmente, sendo, portanto, necessário colocar um "fim" nas mudanças que já estão ocorrendo e aguardar uma "zona neutra", para iniciar um "novo começo", portanto, sendo este mais associado a uma visão de Fluxo de Transformação, enquanto o modelo de Lewin (1951) está mais associado à metáfora da Organização como uma Máquina, justamente por englobar mudanças planejadas.…”

Section: Modelo 6 -Bridges (1991): Gerenciamento Da Mudançaunclassified

“…Com relação ao processo de implementação dos modelos de mudança, é possível notar que os modelos com etapas moderadamente lineares (Lewin, 1951;Bullock e Batten, 1985;Bridges, 1991;Kotter, 1995;Cameron e Green, 2009) possuem uma sequência lógica semelhante, tendo como grande exceção na etapa "Fim" como proposto no modelo de Bridges (1991). Nesse sentido, chama atenção o fato do modelo mais citado na literatura (Kotter, 1995) não abordar a necessidade de encerrar as mudanças que já estavam ocorrendo ("Fim").…”

Section: Quadro 24 -Quantidade De Citações Dos Modelos De Mudança Comunclassified

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Sistemática de transformação: desenvolvimento teórico para o alinhamento entre estratégia e cultura organizacional nos projetos de <i>Lean</i>

Paro¹

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AGRADECIMENTOSAo Professor Mateus Cecílio Gerolamo, pelos anos de orientação, ensinamentos, amizade e, sobretudo, pela paciência e discussões que incentivaram este trabalho.Ao meu Pai e à minha Mãe pela segurança e conforto para proporcionar a educação que tenho. Ao meu irmão Guilherme pelo suporte e pela capacidade de inspirar valorização às coisas mais simples da vida. À Renata pelo amor, incentivo, carinho e compreensão ao longo de todo o período de elaboração deste trabalho. A todos os meus amigos e familiares, pelos momentos de pura descontração, alegria e divertimento.Aos diretores da Hominiss Consulting, Antonio Freitas Rentes, Ronaldo Mardegan, Cesar Augusto Campos e, em especial ao Ricardo Renovato Nazareno, pelos aprendizados e experiências vivenciadas em diversos projetos e, principalmente, por terem me incentivado e viabilizado a realização deste trabalho.Ao Professor Gilberto Shinyashiki e à Professora Lillian Gambi, pelas valiosas contribuições e conselhos no exame de qualificação e defesa desta dissertação, ambos indispensáveis para a conclusão deste trabalho.Agradeço também a todos os grandes amigos que formei na Hominiss Consulting e também às grandes pessoas com quem pude trabalhar em diversos projetos. Aprendi muito com todos vocês. Sem dúvida alguma as conversas e aprendizados obtidos com cada um de vocês, de alguma maneira, está presente e viva neste trabalho. Since the late twentieth century and early twenty-first century, several studies have analyzed the Lean Continuous Improvement Programs high rate of failure or dissatisfaction. This failure rate is too high, ranging between 66% and 90%. Because of this rate, companies have lost money, lost time,

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Section: Modelo 6 -Bridges (1991): Gerenciamento Da Mudançaunclassified

Section: Quadro 24 -Quantidade De Citações Dos Modelos De Mudança Comunclassified

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Sistemática de transformação: desenvolvimento teórico para o alinhamento entre estratégia e cultura organizacional nos projetos de <i>Lean</i>

Paro¹

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“…Several elements are required to create the appropriate organization that reaches its set objectives (Boddy, 2008;Bridges, 2009;Donaldson, 2001Donaldson, , 2006Mintzberg, 1979Mintzberg, , 1980Mintzberg, , 1981Vermaak, n.d.). Many authors listed main organizational elements to point out the commonalities and differences among organizations.…”

Section: Organizational Characteristicsmentioning

confidence: 99%

Tying down global to lobal: identifying the influential factors affecting the progress and outcomes of accreditation processes in Dutch-Caribbean universities

M.Si¹

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Transformative learning: An emotional (r)evolution

Carter

Nicolaides²

2023

New Dir Adult Contin Educ

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This update to Mezirow's Transformative Learning theory seeks to advance Mälkki's enhancement to the emotional dimension in phase one—the disorienting dilemma—by proposing the need for a complete grief process (as theorized by Kübler‐Ross), to support movement from Mälkki's conceptualization of “edge‐emotions” to a “comfort zone,” thus removing a barrier to a successful transition to phase two and three—self‐reflection and critical reflection—the latter considered essential to the transformative learning process. The authors also seek to stimulate new thinking about this topic in the literature; catalyze future empirical studies focusing on barriers, microprocesses, and phasic transitions of Mezirow's theory; and identify adaptive strategies to facilitate the transformative learning process.

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Managing Transitions

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Sistemática de transformação: desenvolvimento teórico para o alinhamento entre estratégia e cultura organizacional nos projetos de <i>Lean</i>

Sistemática de transformação: desenvolvimento teórico para o alinhamento entre estratégia e cultura organizacional nos projetos de <i>Lean</i>

Tying down global to lobal: identifying the influential factors affecting the progress and outcomes of accreditation processes in Dutch-Caribbean universities

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