Let others manufacture! Towards a new manufacturing framework

Abstract

Global manufacturing virtual networks (GMVNs) constitute a new type of vertical and horizontal relations between independent companies or even competitors where it is not needed to maintain internal manufacturing resources but to manage and share the network resources. The fluid relations that exist within the GMVNs allow them a very permeable organization easy to connect and disconnect from one to each other as well as to choose a set of partners with specific attributes. The result is a highly flexible system characterized by low barriers to entry and exit, geographic flexibility, low costs, rapid technological diffusion, high diversification through contract manufacturers and exceptional economies of scale and specialization. This paper analyses the causes behind the formation of such networks, their strategy, structure, dynamics and culture, taking into account areas such as strategic alliances between competitors, the permeable and diffuse nature of the network actors, the inherent paradox of collaborating with competitors, cross-cultural issues or information and communication technologies at the network level. This work will clarify and put these organizations in perspective and will analyze their evolution over the next few years.

Determinant factors in dynamics of global manufacturing virtual networks

“…No obstante, a pesar de los beneficios indudables de estas redes, existen muchos riesgos inherentes en las colaboraciones horizontales con competidores y antiguos proveedores como la transferencia tecnológica no deseada (Arruñada & Vázquez, 2006), la falta de convergencia de las estrategias de sus actores (Park & Ungsson, 2001;Park & Russo, 1996), las diferencias en sus prácticas culturales (Hofstede, 2009), o la canibalización de roles en la red a cargo de los fabricantes subcontratados (Vilana & Rodríguez-Monroy, 2009). Estos factores sin duda condicionarán la dinámica de las RVFGs entendida, dentro de este contexto, como el funcionamiento interno de la red, la cual vendrá determinada, en gran medida, por el comportamiento de sus actores.…”

Modelización de redes virtuales de fabricación global en la industria aeronáutica

“…En el quinto capítulo se analizará la estrategia de los diferentes actores de la red y el alineamiento de éstas con un planteamiento estratégico global a nivel de red. Para ello se propondrá un modelo teórico basado en una triple perspectiva estratégica: 1) Perspectiva Estratégica Nodal basada principalmente en un enfoque tradicional endogámico de búsqueda de ventajas competitivas desarrollado entre otros autores por Shi et al (2005), Porter (1982) y D´Aveni (1995); 2) Perspectiva Estratégica Diádica: basada en colaboraciones con otras empresas de la red para alcanzar escenarios de beneficio mutuo evitando conductas oportunistas basado en teorías como la "coopetición" (Nalebuff y Branderburger, 1996), el dilema social (Vilana y Rodríguez-Monroy, 2009a), la integración social o "social embeddedness" (Gulati y Sytch, 2008) o el enfoque estructural-motivacional (Zeng y Chen 2003); y 3) Perspectiva Estratégica Sistémica: basada en una visión de la red como sistema homogéneo donde el elevado nivel de confianza y el encaje de actividades específicas de sus actores permitirá que ésta pueda competir eficientemente en el mercado frente a otras redes (Hoopes, 2003;Gulati et al, 2000). Además, esta perspectiva estratégica sistémica permitirá avanzar en la "co-especialización" de la red (Doz y Hamel, 1998) donde los actores se especializan en actividades complementarias cediendo a otros actores la realización de actividades donde hay redundancias o solapamientos excesivos.…”

“…FALC es una joint venture entre Airbus y un consorcio de empresas chinas que realizará el montaje y las pruebas finales de más de 700 Airbus 320 que se prevé entregar a clientes chinos en los próximos años. Las estrategias de compensación son una de las causas más frecuentes de participaciones de nuevos actores en las RVFGs especialmente en sectores de alta tecnología como la aeronáutica (Vilana y Rodríguez-Monroy, 2009a).…”

“…De hecho, es muy excepcional que al encontrar una empresa con la que se desee establecer una colaboración exista una fuerte compatibilidad y similitud de las prácticas culturales ya que éstas no constituyen una de las causas de la formación de la colaboración sino que podría considerarse una condición necesaria para el éxito de la misma. La colaboración entre GE y SNECMA para la fabricación del motor aeronáutico CFM 56 solucionó parcialmente este dilema al constituir ex-profeso una serie de departamentos y procesos internos nuevos idénticos en ambas empresas relacionados exclusivamente con el nuevo programa para la fabricación del motor CFM (Vilana y Rodríguez-Monroy, 2009a). Esta medida permitió la formación de subculturas en estos departamentos con prácticas culturales con alto grado de similitud entre las dos empresas.…”

“…Con el tiempo, a medida que la red social se hacía más intensa, se fortalecía cada vez más la colaboración empresarial. Además, el compromiso y relación personal entre directivos de ambas empresas ayudó a solucionar situaciones tensas o conflictos que surgieron a lo largo de la colaboración (Vilana y Rodríguez-Monroy, 2009a).…”