Les stratégies d’alliances des TPE artisanales

Abstract

Editions EMS -In Quarto SARL ISSN 0776-5436 (imprimé) 1918-9699 (numérique) Découvrir la revue Citer cet article Jaouen, A. (2006). Les stratégies d'alliances des TPE artisanales. Revue internationale P. M.E., 19(3-4), 111-136. doi:10.7202/1008503ar Résumé de l'article Si les alliances stratégiques ont fait l'objet de nombreuses recherches en management stratégique, la connaissance de ce phénomène en contexte de très petite entreprise (TPE) artisanale est relativement vierge. L'objet de cet article est de montrer que l'alliance revêt des dimensions spécifiques dès lors qu'elle met en relation des toutes petites organisations. À partir de l'étude de 14 entreprises artisanales exerçant dans de multiples secteurs d'activité et d'une analyse de discours thématique, l'auteure relève deux configurations d'alliances en fonction de l'objectif du partenariat (alliance « métier » versus « produit ») et met en évidence certaines particularités : l'absence de formalisation, le refus du contrat et la prépondérance de la logique d'entraide des partenaires. Ainsi, après avoir explicité les motivations qui peuvent conduire les TPE artisanales à s'allier, il s'agit de présenter les configurations d'alliances et d'en analyser les modes de coordination. Finalement, l'auteur s'interroge sur l'apport que peut représenter le recours à l'alliance stratégique pour le développement des toutes petites structures artisanales.

Diversité des stratégies de croissance de l’entreprise artisanale et profil du dirigeant

“…Il n'existe pas d'idéal type (Janssen, 2011). Ensuite, les EA et leurs dirigeants sont bel et bien capables d'adopter des stratégies de croissance souvent considérées comme étant réservées aux entreprises de taille plus importante Jaouen, 2006). Elles peuvent ainsi acquérir d'autres entreprises et/ou se diversifier.…”

“…• La croissance organique correspond à une modalité par laquelle l'entreprise se développe à l'aide de ressources et de compétences qu'elle détient ou qu'elle va se procurer sur le marché (emprunt bancaire, recrutement d'un salarié, achat d'une machine…), dans un système de concurrence « classique » avec les autres acteurs de l'environnement (Paturel,un (Richomme, 2001 ;Fillis, 2002 ;Jaouen, 2006 ;Boldrini et al, 2011 ;Thévenard-Puthod et Picard, 2013). …”

Le groupement officinal, quels intérêts pour le pharmacien ?

“…Dès lors, on peut considérer que l'objectif pour les membres repose sur une logique d'alliance en vue d'un partage de compétences, de moyens et de ressources nécessaires (Jaouen, 2006). En tant que réseau de PME, le groupement officinal doit permettre une augmentation de la performance des firmes qui le composent (Gulati, Nohria et Zaheer, 2000 ;Dumoulin, Meschi et Uhlig, 2000).…”

“…Pour appréhender les groupements officinaux, l'analyse se focalisera principalement sur l'approche en termes de ressources. En effet, cette approche semble plus appropriée aux PME où l'entrepreneur est l'acteur clé (Capiez, 2007 ;Jaouen, 2006 ;Peillon, 2005). Ainsi, le pharmacien titulaire fera la démarche d'aller ou non vers le groupement.…”

“…Certains jouent le rôle de centrale d'achats, d'autres vont même jusqu'à développer une marque de distributeur et assurent un service logistique (comme Pharmavie). Dans une approche plus qualitative, plusieurs groupements proposent une formation de l'équipe officinale, des conseils en merchandising, de la PLV… Certains groupements vont encore plus loin dans leur politique de services avec une (Chelly, 2008 ;Capiez, 2007 ;Jaouen, 2006 ;Peillon, 2005 ;Chabaud et Ngijol, 2005 ;Assens, 2003).…”