Les pratiques de GRH des PME africaines sont-elles toujours informelles ? Une analyse contextualiste

Abstract

Alors que les petites et moyennes entreprises (PME) constituent l’essentiel du tissu économique dans la plupart des pays et contribuent plus que les grandes entreprises à la création des emplois (Loubès et al. 2012), la littérature dominante tend à soutenir que la fonction RH y est émergente, peu structurée et révèle des pratiques informelles (Nizet et Pichault, 2000). Prenant appui sur la théorie de la contingence (Lawrence et Lorsch, 1967) et la perspective interculturelle du management des organisations africaines (Tidjani et Kamdem, 2010 ; Jackson, 2004), cette recherche apporte un éclairage sur les débats autour des pratiques de GRH dans les PME africaines. L’analyse des pratiques de GRH (PGRH) de trois PME camerounaises met en évidence (i) la formalisation de certaines pratiques, (ii) le réseau relationnel des propriétaires-dirigeants comme levier de recrutement et de délégation (iii) des PGRH hybrides qui résultent de l’association entre GRH socialement ancrée dans les cultures locales des acteurs et GRH occidentale et formalisée.

African and Chinese Managerial Practices: A Cross-Cultural Comparison

“…African companies are characterised by rigid bureaucracy (Ondari-Okemwa & Smith, 2009) . Some recent works on the management of SMEs suggest that the proximity of the leader, that is, his family and his ethnicity, influence the rigidity of rules (Boukar & Soukiwai, 2015;Hansen, Langevang, Rutashobya & Urassa, 2017;Nkakleu, 2016) . Elliot, Zhu and Wang (2019), in their study on inter-firm trust between Chinese and Africans, concluded that African firms have a horizontal collectivist orientation (cultural model in which the individual sees himself/herself as a member of an internal group whose members are all alike), whereas Chinese firms have a vertical collectivist orientation (cultural model in which the individual sees himself as a member of an internal group differentiated by his/her status) .…”

La RSE des PME : l’étude du contexte marocain

“…Les propriétaires se sentent naturellement responsables non seulement de leurs employés, mais aussi des familles de ceux-ci. Le contexte culturel africain est particulier en raison d'une GRH marquée par un management autoritaire, et par un paternalisme qui se matérialise à travers « l'allégeance du salarié au pouvoir du dirigeant contre sa protection » (Nkakleu, 2016). Ce fait apparaît comme un levier de coopération au travail et d'implication des salariés dans les PME africaines (Nkakleu, 2016).…”

“…Le contexte culturel africain est particulier en raison d'une GRH marquée par un management autoritaire, et par un paternalisme qui se matérialise à travers « l'allégeance du salarié au pouvoir du dirigeant contre sa protection » (Nkakleu, 2016). Ce fait apparaît comme un levier de coopération au travail et d'implication des salariés dans les PME africaines (Nkakleu, 2016). Au Maroc, le dirigeant est souvent considéré comme un père pour son équipe.…”

“…Au fur et à mesure que les recherches se développent, les académiciens ont réalisé l'importance des réalités locales dans l'étude de la RSE des PME (Jenkins, 2004(Jenkins, , 2009Labelle et St-Pierre, 2015 ;Vives, 2006 ;Nkakleu, 2016). Plusieurs auteurs ont montré un intérêt croissant pour des contextes peu étudiés notamment dans les pays du Sud, où les réalités relatives à la RSE et aux PME sont particulières (Benaicha, 2017 ;Ben Boubaker Gherib, Spence et Biwolé, 2012 ;Biwolé, 2014 ;Cherkaoui, 2016 ;Elbousserghini, Berger-Douce et Jamal, 2016 ;Frimousse, 2013 ;Hattabou et Louitri, 2011 ;Hniche et Aquesbi, 2015 ;Labaronne et Gana-Oueslati, 2011 ;M'Hamdi et Trid, 2009 ;Nkakleu, 2016 ;Sotamenou, 2014 ;Spence, Ben Boubaker Gherib et Biwolé, 2011 ;Turki, 2014). L'originalité de ce travail réside dans l'adoption d'une démarche de contextualisation qui ne se limite pas à la seule présentation des contextes et du cadre institutionnel d'un contexte donné.…”

Alternatives africaines en management

“…Depuis plusieurs années, une communauté d'enseignantschercheurs francophones s'est progressivement constituée à la suite de taux de succès plus élevés aux différents concours de l'agrégation en sciences de gestion en particulier durant les deux dernières décennies. Les contributions que l'on observe de plus en plus sur « l'entreprise africaine » (par exemple Worou, 2011 ;Nkakleu, 2016 ;Hounkou, 2015) révèlent souvent une « prééminence de pratiques informelles socialement ancrées dans la culture communautaire » et la présence de pratiques de gestion du personnel hybrides (Nyobe et Plane, 2020) même si le modèle arbitraire fondé sur le mode informel, des critères intuitifs ou implicites, une formation sur le tas et un management autoritaire et/ou paternaliste semble l'emporter sur le modèle objectivant du point de vue des pratiques RH en particulier au sein de petites entreprises (Pichault et Nizet, 2000). Nonobstant, ces entreprises africaines sont aussi capables d'innovations organisationnelles, de flexibilité et de performances étonnantes dans des domaines d'activités assez variés (télécommunications, secteur minier, secteur des services et du divertissement, etc.).…”