Les paradoxes organisationnels et le déploiement des outils de gestion : leçons issues de deux études de cas

Managing Medical Errors in a University Hospital: How to Handle the Internal Learning–External Protection Paradox?

“…Furthermore, our article sheds light on the operationalization of such a reframing in a hospital. First, through the examples such as the no-punishment charter, the error reporting software, the decision-making tree that seeks to distinguish an error from an offence, the best practice guide for announcing damages, and the various training courses offered, we confirm the importance of implementing management tools in regulating organizational paradoxes (Grimand et al, 2018).…”

“…Thus, management tools appear to be a way to fashion and manage individual practices in the face of the paradox. While this rationalist view of management tools, seen as vectors of behavioral control, has sometimes been criticized (Grimand et al, 2018), it helps to better understand why individuals act as they do when faced with a paradox, which is a point often ignored in the literature (Putnam et al, 2016). In this case, to use the words of Grimand et al (2018), management tools can be both enabling (by guiding behavior in a situation that is hard to manage) and constraining (by formalizing practices to be respected through the creation of a reference framework).…”

La construction de la légitimité d’une initiative de cluster : le cas d’inno’vin

“…En ce sens, l'apport de notre article consiste à souligner que la réparation de la légitimité de l'IC (i.e. sa déstigmatisation post-échec) est indissociable d'un processus d'apprentissage par l'échec, qui prend ici la forme d'un découplage (Grimand et al, 2018 ;Orton et Weick, 1990) transitoire entre légitimité interne (vis-à-vis des membres de l'IC) et externe (vis-à-vis des partenaires institutionnels). En effet, face aux contradictions apparentes entre légitimités interne et externe -traduisant des perceptions distinctes entre le privé et le public (Teigland et Lindqvist, 2007) -le directeur a pris le parti de mettre temporairement à distance la reconnaissance institutionnelle, au profit d'une reconnaissance par la filière (là où un schéma inverse avait été appliqué lors de l'échec de 2005-2007 pour obtenir le label pôle de compétitivité).…”

“…En effet, face aux contradictions apparentes entre légitimités interne et externe -traduisant des perceptions distinctes entre le privé et le public (Teigland et Lindqvist, 2007) -le directeur a pris le parti de mettre temporairement à distance la reconnaissance institutionnelle, au profit d'une reconnaissance par la filière (là où un schéma inverse avait été appliqué lors de l'échec de 2005-2007 pour obtenir le label pôle de compétitivité). En effet, un degré aussi élevé de découplage entre les sous-systèmes ne peut être que momentané pour être viable (Grimand et al, 2018).…”

“…À la différence d'une légitimité institutionnelle (outside-in), la légitimité acquise via une stratégie délibérée (inside-out) conduit, par conséquent, à une moindre uniformisation des actions d'une IC, même si le découplage (Grimand et al, 2018 ;Orton et Weick, 1990) entre reconnaissance par la filière et reconnaissance institutionnelle n'est que temporaire.…”