Leadership.

Barling, Julian; Christie, A.B.; Hoption, Colette

doi:10.1037/12169-007

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“…Esta foi a primeira teoria de liderança, e talvez a mais proeminente até aos dias de hoje (Judge, Piccolo & Kosalka, 2009), e tinha como premissas as caraterísticas físicas e traços de personalidade que serviam como base de diferenciação entre líderes e liderados, ou seja, quem nascesse com as caraterísticas aportadas por esta teoria seria um líder, sendo que, os restantes seriam liderados (Barling, Christie & Hoption, 2010 (Zacarro, 2012). Alguns pesquisadores têm argumentado desfavoravelmente em relação a esta teoria, sendo que, pelo contrário, outros reconhecem que a desvalorização desta teoria tem sido algo desmedido porque esta teoria ainda tem sido considerada importante em alguns campos de pesquisa (Day & Zaccaro, 2007).…”

Section: Teoria Dos Traçosunclassified

“…Alguns pesquisadores têm argumentado desfavoravelmente em relação a esta teoria, sendo que, pelo contrário, outros reconhecem que a desvalorização desta teoria tem sido algo desmedido porque esta teoria ainda tem sido considerada importante em alguns campos de pesquisa (Day & Zaccaro, 2007). Em torno da década de 70 surgiu um interesse renovado nos traços do líder originando teorias mais complexas, nomeadamente, o Modelo dos Cinco Grandes Fatores de Personalidade, (The Big Five), do campo da psicologia (Barling et al, 2010;Luthans & Youssef, 2007). Este modelo engloba extroversão, neuroticismo ou estabilidade emocional, sociabilidade, consciência e a abertura a experiências, o que veio atestar maior fiabilidade e consistência à investigação da liderança através da teoria dos traços (Barling et al, 2010;Luthans & Youssef, 2007).…”

Section: Teoria Dos Traçosunclassified

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A importância da liderança para o engagement dos colaboradores nas empresas do Vale do Ave

Carneiro

Costa

2014

iirh

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Atualmente é impossível dissociar a importância do fator humano como capacidade única e especial de criar soluções e organizar recursos canalizando energias no sentido de se alcançarem resultados distintos numa organização. As organizações modernas já se aperceberam que quando se concentram no engagement dos seus colaboradores estão a potenciar a criação de equipas de trabalho mais eficientes e produtivas (Kompaso & Sridevi, 2010). O conceito de engagement ganhou ímpeto devido ao seu valor preditivo para o desempenho no trabalho e compromisso organizacional (Bakker, 2009; Schaufeli & Salanova, 2007; Hakanen et al., 2006). Embora existam diferentes pontos de vista sobre o conceito de engagement (Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008), este pode ser definido como um estado psicológico ativo e enérgico que promove a mobilização de recursos, mesmo em condições mentalmente desafiadoras (Hakanen & Schaufeli, 2012), caraterizado por elevados níveis de energia e vigor, dedicação e entusiasmo, e também de absorção pelo trabalho (Schaufeli & Salanova, 2007). No entanto, as organizações são, cada vez mais, constituídas por grupos de trabalho complexos e heterogéneos em que cada indivíduo tem caraterísticas distintas o que acarreta grandes desafios para os líderes contemporâneos, não só no que concerne a gerir eficazmente esta força de trabalho diversificada, mas também, em termos de envolvê-los com os propósitos das organizações de forma a que consigam encontrar significado pessoal no seu trabalho. Praticamente a maioria dos modelos de saúde ocupacional coloca em foco, nas suas análises, o stress no trabalho e a respetiva tensão associada negligenciando os potenciais efeitos positivos do trabalho como o engagement. Assim, há uma necessidade de abordagens mais equilibradas que incluam não só a tensão relativa ao trabalho mas também o bem-estar do trabalhador (Bakker & Schaufeli, 2008). O objetivo principal deste estudo foi determinar o impacto da liderança nos níveis de engagement dos trabalhadores da sub-região do Ave. Pretendeu-se explorar os níveis de engagement nas organizações da sub-região do Ave, perceber se existe relação entre as dimensões da liderança e o engagement no trabalho, e identificar qual o estilo de liderança que representa o maior preditor do engagement dos colaboradores. Na fundamentação teórica desta pesquisa abordaram-se vários estilos de liderança, designadamente, aqueles de maior destaque, enquadrados na perspetiva dos comportamentos do líder – orientação para a relação, orientação para a tarefa e orientação situacional. Foi também realizada uma fundamentação sobre o engagement e sobre alguns dos seus possíveis preditores. Para a avaliação dos estilos de liderança utilizou-se a Escala de Avaliação de Estilo Gerencial (EAEG) na sua forma final (Melo, 2004) e na aferição do engagement utilizou-se o Questionário do Bem-estar no Trabalho (UWES-17) (Schaufeli & Bakker, 2003; Trad: Porto-Martins & Benevides-Pereira, 2008). Pretendeu-se ainda avaliar o impacto dos fatores sociodemográficos no engagement.Os participantes consistiram em 334 trabalhadores de empresas de diversos setores da sub-região do Ave, aos quais foi aplicado um questionário. Os resultados permitem concluir que o número de trabalhadores que vivenciam o engagement 191 (57,2) é superior ao dos trabalhadores que não o vivenciam 143 (42,8). Os resultados do estudo confirmam que existe uma relação positiva entre o estilo de liderança centrado no relacionamento e o engagement dos colaboradores. Os resultados confirmam também que existem diferença entre os fatores sociodemográficos, nomeadamente, o género, a idade, o nível de escolaridade e o tempo ou experiência de trabalho, e o engagement. Para visualização deste resumo em língua inglesa, selecione o ícone correspondente ao idioma no menu lateral direito.

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Section: Teoria Dos Traçosunclassified

A importância da liderança para o engagement dos colaboradores nas empresas do Vale do Ave

Carneiro

Costa

2014

iirh

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“…Indeed, leaders have been found to influence a range of organizational outcomes, such as employees' attitudes and commitment, safety and environmental performance (Ramus & Steger, 2000;Barling et al, 2010). In doing this, we respond to recent calls in the literature to integrate environmental sustainability with HRM practices (Jabbour & Santos, 2008;Renwick et al, 2013).…”

Section: Green Behaviour In the Workplacementioning

confidence: 99%

Green Workplace Behaviour in Saudi Arabia: The Case of EnviroCo

Abdulghaffar¹

2017

JMS

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In order to enhance sustainability in the workplace, recent research has focused on the practices which can promote employees' green behaviour. However, there is little work that examines the extent to which companies use HRM practices to foster green bahaviour. This study has investigated this issue through a survey conducted in a government agency in Saudi Arabia. Overall, the findings suggest that senior managers are aware of the importance of green workplace behaviour and recognize that a certain number of HRM practices can promote and support this behaviour. However, these practices are not used effectively and senior managers can only marginally foster pro-environmental behaviour in their organization.

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“…In a recent review of leadership research, Barling, Christie and Hoption (2010) concluded that transformational leadership (TL) is by far the most commonly used model in empirical studies, and it is the one used in our study. Burns (1978, p. 20) saw the transforming leader as one who interacted with his or her employees in such a way so as to "raise each other to higher levels of motivation and morality," with the key being shared values and goals.…”

Section: Transformational Leadershipmentioning

confidence: 99%