Le transfert de la ressource réseau lors d’un processus de reprise

Abstract

Le transfert de la ressource réseau est-il possible dans le cadre d’une reprise d’entreprise par une personne physique ? Et si oui, comment ? Après avoir présenté les concepts de réseau et de réseautage et montré que ceux-ci peuvent être appréhendés respectivement comme une ressource et une compétence de l’organisation et/ou de son dirigeant dans le cadre d’une petite entreprise, nous cherchons à montrer la difficulté de transférer ces actifs dans un processus repreneurial. À partir de quatre cas exploratoires et d’une étude de cas en profondeur, nous proposons d’associer au processus repreneurial une prise en compte spécifique de la ressource réseau en quatre étapes (perception, évaluation, utilisation, valorisation). La prise en main effective de la ressource réseau gérée par le cédant pouvant donner lieu à trois types de valorisation de la ressource : l’appropriation (le repreneur absorbe en l’état la ressource réseau et a la capacité de la mobiliser) ; l’adjonction (c’est-à-dire que le repreneur associe la ressource réseau reprise à son propre réseau) ; la substitution (le repreneur reconstruit un nouveau réseau : la ressource réseau préalable n’est pas transférée soit parce qu’elle n’a pas de valeur, soit parce que la compétence associée n’est pas transférée).This article aims to question the problematic of transferring networks when a small enterprise is taken over (by a person, not by another firm). I present network as a resource and networking as a competence and I show the difficulty of transferring these assets. Thanks to four exploratory cases and one in-depth case study, I underline a four step process to transfer the network resource (perception, evaluation, utilization and valorisation). Then, I identify three ways of handling this resource. (1) Appropriation : the one that takes over absorbs the resource as it was previously and (s)he has the capability to use it properly. (2) Adjunction : the one that takes over associates its own network to the one it has overtaken. (3) Substitution : the one that takes over rebuilds a new network either because it has no value or because (s)he is unable to transfer the competence to handle the network.¿Es posible transferir el recurso red cuando se vende una empresa ? Y si es posible ¿de qué manera ? Tras presentar los conceptos de red y de su optimización como un recurso y una competencia de la empresa y/o del dirigente en el marco de una PyME, hemos intentado demostrar la dificultad de transferir este tipo de activos. Basándonos en cuatro ejemplos exploratorios y un estudio de caso más detenido / detallado/ minucioso, proponemos un proceso en cuatro fases para transferir el recurso red (percepción, evaluación, utilización, valorización) así como tres maneras de apoderarse de este recurso por parte del nuevo dirigente. (1) La apropiación : el comprador de la empresa absorbe la red y tiene la capacidad de utilizarla. (2) La adjunción : el comprador asocia su propia red a la de la empresa comprada. (3) La substitución : el comprador reconstruye una nueva red sea...

Does Trust Matter for Entrepreneurship: Evidence from a Cross-Section of Countries

“…Some other authors have shown that trust facilitates the creation of enterprises, (e.g., Mueller, (2006) [43], Davidsson and Honig, (2003) [44], Rodríguez and Santos, (2007) [45], Clarke and Chandra, (2011) [46] and Deakins et al (2007) [47]), whereas others suggest that trust promotes access to other resources (e.g., Baron and Markmann, (2003) [48], Runyan et al, (2006) [49], Honig et al, (2006) [50] and Packalen, (2007) [51]). Trust has also been found to be indispensable to the birth of new enterprises (e.g., Geindre (2009) [52] and Aarstad et al, (2010) [53]) and also for the growth and development of small-l and medium-sized enterprises (e.g., Bosma et al (2004) [54], Mosek et al (2007) [55], Han, (2007) [56] and Coviello and Cox, (2007) [57]). While certainly informative and relevant, most of these previous studies linking trust to entrepreneurship have utilized a microeconomic or management framework.…”

Capital social et recherche en PME

“…Nous retrouvons dans ces études celles portant sur l'entreprise familiale , mais aussi des recherches liées à la reprise d'entreprise et à la difficulté de maintenir le capital social dans l'organisation lorsque le dirigeant se retire (Tata et Prasad, 2010). Cette dimension donne toutefois aussi lieu à une double approche, intra-et inter-organisationnelle (Bamford, Bruton et Hinson, 2006 ;Geindre, 2009). …”

“…C'est même une source d'avantage concurrentiel dans le processus productif d'un promoteur immobilier (Geindre, 2009). (2011) montrent que le fait de connaître un autre entrepreneur ayant créé dans les deux dernières années, quelque part dans le monde, impacte positivement l'intention du dirigeant d'exporter dès la première année de création de son entreprise.…”

“…Le CS est donc soit traité comme une variable expliquée Ravasi et Marchisio, 2003 ;Totterman, 2005 ; soit comme une variable intermédiaire dans un modèle plus complexe (Ravasi et Marchisio, 2003 ;Tata et Prasad, 2008Verhoeff et Menzel, 2011). Enfin, certaines recherches s'intéressent à la dimension processuelle d'accumulation du CS Geindre, 2009 ;Gordon et Jack, 2010). À ces travaux s'ajoutent plusieurs modèles conceptuels Han, 2007 ;Morse, Fowler et Lawrence, 2007 ; proposant des éléments théo-riques sur les fondations du CS.…”

“…À l'inverse, les différentes recherches fondées sur une approche de type étude de cas rendent possible l'accès à ce type de connaissance (Adler et Kwon, 2002 ;. Parmi ces travaux, le nombre de cas étudiés varie du cas unique Geindre, 2009), abordé de manière longitudinale, à 24 cas .…”