La confiance comme instrument d'analyse de l'organisation

Les pratiques de coordination en situation extrême

“…Ces différentes situations fragilisent la légitimité du chef d'expédition et mettent en évidence le fait que si aucun acteur n'est en charge de la formalisation des pratiques de coordination, le risque est grand de se trouver devant un exercice plus personnel, voire intuitif du pouvoir par certains acteurs : l'efficacité d'une telle pratique de coordination dépend, en définitive, des relations que ces acteurs sont capables de nouer, en situation, avec les autres acteurs impliqués. On est ainsi renvoyé à la vulnérabilité du recours aux relations interpersonnelles comme mécanisme de coordination, qui repose tout entier sur la confiance préalable entre acteurs ; lorsque celleci n'est pas présente, le risque d'opportunisme de la part de certains acteurs est élevé (Bornarel, 2007) et vient s'ajouter au caractère risqué de la situation extrême elle-même. Dans ces conditions, il n'est pas étonnant de voir apparaître des comportements de retrait (exit) ou de contestation (voice) (Hirschman, 1970).…”

Les entreprises peuvent-elles faire confiance à la confiance ?

“…Ce programme vise à ce que les salariés intègrent le fonctionnement (C78) et partagent l'objectif principal de l'organisation (Ouchi, 1980) : « prendre conscience qu'ils sont intra-entrepreneurs, chefs d'entreprise dans une entreprise » (C37). Khodyakov (2007) (Bornarel, 2007). Elle identifie l'ajout d'une prise en compte de facteurs de risques internes et externes (Castelfranchi et Falcone, 2000) à travers des contrôles coopératifs (Khodyakov, 2007) qui servent de variable modératrice pour atteindre une confiance élargie pleine d'assurance (la confidence de Das et Teng, 1998).…”

“…Lorsque cette vision positive de l'individu se combine avec un niveau de risque acceptable très faible de la part de l'organisation, on se retrouve dans un cas de confiance irréductible : l'organisation fait confiance à ses salariés pour adhérer aux principes et obéir aux règles de l'organisation et se placer dans un rapport de domination parce qu'ils trouvent leur intérêt à obéir. Cela permet en effet de réduire les risques notamment en limitant l'arbitraire à travers des procédures équitables, cas typique de l'organisation bureaucratique (Bornarel, 2007).…”

“…Et si combiner les deux était possible ? C'est la configuration correspondant à la confiance idéale dans la typologie proposée par Bornarel (2007). Elle associe un contexte d'indépendance et d'incertitude à l'hypothèse que l'homme agit en fonction d'intérêts jugés supérieurs aux siens, en prenant à la fois en compte ses intérêts et ceux des autres, ce qui s'inscrit dans la théorie du stewardship (Davis et al, 1997) et l'approche opale des entreprises (Laloux, 2014).…”

De la coordination au leadership : le rôle de l’animateur de cluster

“…Certains travaux insistent plus particulièrement sur l'idée de confiance. La définition en est complexe, faisant référence à la certitude/incertitude face à un individu, d'un groupe ou d'une organisation susceptible de s'engager dans un comportement opportuniste (Bornarel, 2007). Dupuy et Torre (2004) distinguent une confiance interpersonnelle, qui s'appuie sur un apprentissage fait d'engagements mutuels, de signes que l'on donne à l'autre pour justifier sa confiance, et une confiance communautaire, liée à l'insertion desdits acteurs dans des réseaux sociaux produisant des règles formelles.…”