International Human Resource Management for Expatriation in Early and Late Mover Multinationals

Abstract

The rise of multinational corporations in emerging economies led to an interest in understanding human resource management in multinationals with subsidiaries. Our research aims to analyze the IHRM practices used for the expatriation of professionals in early and late mover multinationals located in Brazil. This research has a qualitative approach with multiple case studies, and it is both exploratory and descriptive. We perform interviews, document analyses, and observation. The results show similarities between both analyzed groups, except in the recruitment and selection, career development, and work relations practices. We conclude that both in the early and late mover multinationals there are no repatriation programs focused on career development, and a specific process to assess the expatriates’ performance.

Modelo de expatriação com políticas e práticas de gestão de pessoas

“…Conforme a literatura, as políticas e práticas sobre expatriação estão relacionadas com definição do objetivo organizacional da expatriação; análise do perfil; seleção de candidatos; esclarecimento de objetivos, metas individuais e termos de atribuição; orientação sobre documentos; treinamento cultural e linguístico; treinamento técnico e gerencial; remuneração; atendimento à saúde; tributação; gestão de carreira; acompanhamento do cônjuge; acolhimento no país de destino; informações locais; adaptação cultural; retorno do investimento; gestão de desempenho; avaliação do nível de internacionalização; gestão do conhecimento; aproximação entre matriz e subsidiárias (Brewster et al, 2014;Caligiuri & Colakoglu, 2007;Chiang et al, 2018;Collings et al, 2007;Fee & Michailova, 2020;Freitas & Dantas, 2011;Gallon, Scheffer, & Bitencourt, 2013;Knocke & Schuster, 2017;Lima & Braga, 2010;Maciel, Mores, Oliva, & Kubo, 2019;Oddou et al, 2009;Pintar, Martins, & Bernik, 2017;Scullion & Starkey, 2000;Suutari, Brewster, Mäkelä, Dickmann, & Tornikoski, 2018;Tahir & Egleston, 2019;Tung, 2016;Welch & Björkman, 2014).…”

“…Dificuldades em gerenciar a repatriação e ter um plano de carreira adequado para repatriados levaram à subutilização e ao desgaste do processo (Collings et al, 2007;Oddou et al, 2009;Tahir & Egleston, 2019). A repatriação tem se mostrado problemática (Collings & Isichei, 2018), visto que as organizações negligenciam a volta dos expatriados, especialmente quando a atribuição é de nível técnico (Kraimer et al, 2009), alocando-os em posições que não utilizam o conhecimento adquirido na expatriação e os levando a pedir demissão (Gallon et al, 2013;Kraimer et al, 2009;Lima & Braga, 2010;Maciel et al, 2019;Oddou et al, 2009).…”

“…Esses dois casos mostram a importância de se planejar a expatriação nas três fases desde o início do processo, visto que a carreira na repatriação tem sido gerenciada de forma relapsa pelas empresas, o que compromete todo o processo (Collings & Isichei, 2018;Collings et al, 2007;Gallon et al, 2013;Kraimer et al, 2009;Lima & Braga, 2010;Maciel et al, 2019;Oddou et al, 2009;Tahir & Egleston, 2019).…”

“…No entanto, não o fazem por falta de incentivo organizacional. Conforme estudos anteriores (Collings & Isichei, 2018;Gallon et al, 2013;Maciel et al, 2019;Pintar et al, 2017), os entrevistados especificam que as empresas têm desperdiçado conhecimento com a experiência dos expatriados. Os gestores que não veem o valor da aprendizagem internacional e tratam o repatriado como um estranho ao colocá-lo em uma posição não relacionada com suas novas habilidades agem como obstáculo à gestão de conhecimento (Oddou et al, 2009).…”

Expatriation model with human resources management policies and practices

“…According to the literature, expatriation policies and practices define its organizational goal; profile analysis; candidate selection; explaining objectives, individual goals, and terms of assignment; guidance on documents; cultural and language training; technical and managerial training; compensation; health care; taxation; career management; the accompanying spouse; reception in the host country; local information; cultural adaption; return on investment; performance management; assessment of the internationalization level; knowledge management; and closeness between headquarters and subsidiaries (Brewster et al, 2014;Caligiuri & Colakoglu, 2007;Chiang et al, 2018;Collings et al, 2007;Fee & Michailova, 2020;Freitas & Dantas, 2011;Gallon, Scheffer, & Bitencourt, 2013;Knocke & Schuster, 2017;Lima & Braga, 2010;Maciel, Mores, Oliva, & Kubo, 2019;Oddou et al, 2009;Pintar, Martins, & Bernik, 2017;Scullion & Starkey, 2000;Suutari, Brewster, Mäkelä, Dickmann, & Tornikoski, 2018;Tahir & Egleston, 2019;Tung, 2016;Welch & Björkman, 2014).…”