Les directions des systèmes d'information (DSI) et la maîtrise de leurs coûts constituent un avantage concurrentiel pour une banque. Une étude de cas sur la fusion de deux DSI d'un groupe bancaire français confirme les apports de la littérature : le besoin d'une méthodologie spécifique de calcul de coûts dans les DSI. Une modélisation Activity-Based-Costing (ABC), enrichie de « services techniques », appuie les benchmarks et choix technologiques, et lie directement les coûts aux services clients qui les utilisent. En outre, l'ajout d'un niveau d'analyse des données comptables les rend lisibles pour les opérationnels et les enrichit, ce qui permet une meilleure répartition. Enfin, une gouvernance renforcée par des contrats de services, avec un besoin de transparence accru pour lequel la piste d'audit entre les ressources et les services délivrés est nécessaire, s'avère plus cruciale dans un contexte de transformation et de mutualisation de moyens.Les banques font face à un double défi : elles doivent considérablement développer la transparence sur leurs coûts, notamment à cause du développement des suivis de solvabilité, et elles doivent aussi faire évoluer leurs infrastructures et leurs outils pour aborder la transition numérique et faire face à une concurrence féroce. Tout ceci a conduit à l'augmentation des coûts informatiques dont le poids par rapport au chiffre d'affaires ou au produit net bancaire est, dans la banque, le plus important de tous les secteurs économiques. L'outil informatique et les infrastructures associées peuvent, en effet, être considérés comme l'outil de production de la banque.Le suivi et la modélisation des coûts informatiques comportent certaines spécificités du fait de la complexité et de la rapidité d'évolution des technologies. Plusieurs praticiens ont proposé des modélisations plus ou moins abouties et généralement inspirées de la méthodologie ABC. Pour montrer les possibilités d'adaptations de la méthode ABC pour le suivi et le pilotage des coûts informatiques, l'auteur s'appuie ici sur l'analyse d'une étude de la fusion de deux DSI « infrastructure » d'un groupe bancaire français de premier plan. Il montre aussi qu'il est nécessaire de prévoir les processus et la gouvernance pour animer la modélisation des coûts et réussir une transformation de l'organisation.Dans une première partie, l'article présente le contexte et les spécificités du pilotage et de la modélisation des DSI du domaine bancaire. Puis, dans une deuxième partie, dans une logique réflexive de recherche-action, et même de Design Science Research Methodology (DSRM) (MEVELLEC, 2017), l'analyse détaillée de la modélisation des coûts de la DSI du groupe bancaire est présentée (projet étudié entre 2009 et 2016). Enfin une troisième partie met en exergue les bonnes pratiques de la gestion de ce projet et de la conduite du changement, qui mènent à un bilan positif dont nous présenterons les leçons à tirer.
