Hidden Agendas in Beratungs-und Veränderungsprozessen

Abstract

Zusammenfassung:Organisationsberatung und Organisationsentwicklung sollen die Leistungsfähigkeit der Kundenorganisation erhöhen -dieses offizielle, vertraglich vereinbarte Ziel wird jedoch häufig durch nicht offen kommunizierte hidden agendas konterkarikiert. Beratung kann durch das Kundensystem instrumentalisiert werden, z.B. um die Legitimität des eigenen ManagementHandelns nach außen hin nachzuweisen, um das Scheitern organisationaler Veränderungspro-zesse extern attribuieren zu können, um die Position des Auftraggebers in internen Machtkämpfen zu stärken oder um das System von Konflikten zu entlasten. Auf Beraterseite kön-nen der offizielle Professionalitätsanspruch mit der Notwendigkeit der Generierung von Folgeaufträgen und dem Interesse an der Vermarktung von Standardprodukten in Konkurrenz stehen. Im vorliegenden Beitrag werden Deutungsmöglichkeiten für solche hidden agendas diskutiert und mit Fallbeispielen aus der Praxis der Autoren illustriert. Abstract:Consulting and organization development claim to boost the client organization's efficiencythis official goal is frequently foiled by hidden agendas which are not officially communicated. Hidden functions of consulting are to prove to the management's legitimacy, to explain the failure of change processes, to strengthen the initator's position in internal power struggles or to relieve the system from conflict. On the consultants' side there is a tension between professionalism on one side and the necessity to secure follow-up projects and to sell standard products on the other side. The authors present possible interpretations for such hidden agendas and illustrate them with case studies from their practical experience as consultants.

Mythos CSR

“…etwa Ernst/Kieser 2002;Faust 2002;Kieser 2002bKieser , 2007Freimuth 2003;Hagenmeyer 2004;Kramer et al 2007;Höner 2008;Ameln 2010). etwa Ernst/Kieser 2002;Faust 2002;Kieser 2002bKieser , 2007Freimuth 2003;Hagenmeyer 2004;Kramer et al 2007;Höner 2008;Ameln 2010).…”

“…Kramer et al 2007;Ameln 2010) oder gar zum Drohbild einer "Silent Takeover" (vgl. Kramer et al 2007;Ameln 2010) oder gar zum Drohbild einer "Silent Takeover" (vgl.…”

“…(Kramer et al 2007 : 235) Im Allgemeinen geht es aber eher um eine Relativierung des konventionellen "Rationalitäts"-Anspruchs der Unternehmensberatung -ihres Selbstverständnisses, aber auch ihrer populären Wahrnehmung und Kritik. In manchen Fällen würden sie zwar "den Beratungsprozeß verlangsamen, komplizieren, vom vereinbarten Ziel ablenken oder gar zum Scheitern bringen."…”

“…dazu Ernst/Kieser 2002;Kieser 2002bKieser , 2007Fincham 2002;Freimuth 2003;Kramer et al 2007;Höner 2008;Ameln 2010 Der tatsächliche Nutzen der Beratung fällt dabei -offensichtlich -manchmal nur einzelnen Akteuren zu: meist den unmittelbaren Auftraggeberinnen, aber im Fall der beiden letztgenannten Punkte wohl vor allem der Beratung selbst. dazu Ernst/Kieser 2002;Kieser 2002bKieser , 2007Fincham 2002;Freimuth 2003;Kramer et al 2007;Höner 2008;Ameln 2010 Der tatsächliche Nutzen der Beratung fällt dabei -offensichtlich -manchmal nur einzelnen Akteuren zu: meist den unmittelbaren Auftraggeberinnen, aber im Fall der beiden letztgenannten Punkte wohl vor allem der Beratung selbst.…”

Die Wirkung von Beratern

“…Der zweite Punkt -insbesondere die Thematik der Ziele -enthält Diskussionsbedarf. Beispielsweise ist zu klären, wie die Ziele der Intervention zustande kommen, wie das Zusammenspiel latente und manifeste Zielebene gedacht werden kann (Kramer, Ameln, & Stark, 2007) und wie mit Zielkonflikten zwischen Auftraggeber und Kunden oder innerhalb des Kunden umgegangen werden soll. Im Wesentlichen werden hier Punkte angesprochen, die in der Phase der Auftragsklärung im Beratungsprozess zu bearbeiten sind.…”