Factors influencing work engagement among psychiatric nurses in Japan

Abstract

Aim To identify the factors influencing work engagement among psychiatric nurses. Background Work engagement is an essential outcome that promotes nurses' performance, but studies investigating its influencing factors remain limited in psychiatric settings. We hypothesized that job resources and personal resources positively predict psychiatric nurses' work engagement and have a particularly positive impact on engagement when job demand is high. Methods This cross‐sectional study included 425 Japanese psychiatric nurses. Data regarding demographics, job resources, personal resources (emotional intelligence), job demand (patients' attitude towards nurses) and work engagement were collected followed by data analysis using hierarchical multiple regression. Results Reward, supervisor support, nurse–physician collaboration, other‐emotion appraisal and use of emotions were positively related to work engagement. Patients' unpleasant attitude towards nurses boosted the association of reward and supervisor support with work engagement. Conclusions Certain job resources, empathic ability and self‐motivation ability may enhance work engagement. Furthermore, reward and supervisor support may be particularly useful when psychiatric nurses face patients' unpleasant attitude. Implications for Nursing Management For enhancing psychiatric nurses' work engagement, nursing leaders should educate nurses' skills related to empathy and self‐motivation, consider whether nurses are confronted with patients' unpleasant attitude, and improve the job resources.

Hubungan antara Tahap Ganjaran dan Komitmen Organisasi dengan Penglibatan Pekerja sebagai Pemboleh Ubah Pengantara

“…Dalam konteks organisasi, tahap ganjaran kerap kali dikaitkan dengan jumlah pendapatan keseluruhan yang diterima oleh seseorang pekerja dan jumlah ini biasanya dikira secara tahunan (Newman et al 2019). Apabila pekerja merasakan bahawa tahap ganjaran yang diterima daripada majikan adalah setimpal dengan sumbangannya, maka persepsi ini akan mendorong mereka mengamalkan gelagat yang positif, terutamanya penglibatan pekerja dalam melaksanakan fungsi-fungsi organisasi (Mukaihata et al 2020;Holdener et al 2020). Secara umumnya, penglibatan pekerja yang tinggi biasanya dikaitkan dengan pekerja yang mempunyai tahap keyakinan, kecerdasan, kegigihan, kegembiraan dan konsentrasi yang tinggi dalam menggunakan sumber-sumber yang ada untuk meningkatkan kecekapan dan keberkesanan organisasi (Maslach et al 2001;Schaufeli et al 2006).…”

“…Dalam era globalisasi, penglibatan pekerja telah diiktiraf sebagai faktor penentu kejayaan bagi organisasi yang berjaya (Holdener et al 2020;Mukaihata et al 2020). Beberapa kajian baharu yang diterbitkan dalam abad ke 21 mendedahkan bahawa hubungan di antara tahap ganjaran dan penglibatan pekerja pula boleh mendorong pekerja meningkatkan komitmen terhadap organisasi (Aboramadan et al 2020;Bakker 2011).…”

“…Beberapa kajian baharu yang diterbitkan dalam abad ke 21 mendedahkan bahawa hubungan di antara tahap ganjaran dan penglibatan pekerja pula boleh mendorong pekerja meningkatkan komitmen terhadap organisasi (Aboramadan et al 2020;Bakker 2011). Dalam konteks ganjaran organisasi, kebanyakan pengkaji berpendapat bahawa tahap ganjaran, penglibatan pekerja dan komitmen organisasi adalah pemboleh ubah yang berlainan tetapi saling lengkap melengkapi satu sama lain (Mukaihata et al 2020;Othman et al 2019). Sebagai contoh, keupayaan majikan menentukan tahap ganjaran yang setimpal dengan sumbangan pekerja akan dapat meningkatkan penglibatan pekerja.…”

“…Seterusnya, tahap penglibatan ini boleh menggerakkan mereka untuk menjayakan sasaran-sasaran yang ditetapkan dalam pelanpelan taktikal dan strategi organisasi (Martocchio & Martocchio 2019;Othman et al 2019). Kajian terbaharu mendapati bahawa penglibatan pekerja adalah satu bentuk reaksi pekerja terhadap pemberian tahap ganjaran yang diberikan oleh majikan (Mukaihata et al 2020;Othman et al 2019) dan ia juga boleh bertindak sebagai pemboleh ubah pengantara dalam hubungan di antara tahap ganjaran dan komitmen organisasi (Aboramadan et al 2020;Rai et al 2019).…”

“…Sebaliknya, kajian baharu menyokong peranan tahap ganjaran sebagai pemboleh ubah peramal yang boleh mengubah gelagat pekerja yang negatif kepada positif. Sebagai contoh, beberapa kajian berdasarkan model kesan langsung telah dilaksanakan mengguna sampel organisasi yang berlainan, seperti tanggapan 13 pakar, 12 pengurus sumber manusia dan 457 pekerja di organisasi-organisasi di Australia(Chew & Chan 2008), tanggapan 633 pelajar program perakaunan professional(Scott et al 2011), tanggapan 154 pekerja di organisasi penjagaan orang tua Finland dan 137 pekerja di tujuh organisasi penjagaan orang tua di Itali (Hulkko-Nyman et al 2014), tanggapan 240 pekerja berbangsa Turki di lima buah organisasi yang mengamalkan penglibatan tinggi dalam pengurusan sumber manusia(Maden 2015), tanggapan 880 pekerja dalam konteks bukan negara Barat (Bachkirov 2018), tanggapan 761 pekerja di 17 cawangan daripada tujuh bank swasta di negeri Uttar Pradesh(Rai et al 2019), tanggapan 150 pekerja di sebuah syarikat pembinaan di wilayah selatan Malaysia(Othman et al 2019), tanggapan 425 jururawatjururawat psikiatrik berbangsa Jepun(Mukaihata et al 2020), tanggapan 105 responden di sebuah hospital diWisconsin (Fink et al 2019), dan tanggapan 73 pengguna e-kesihatan di Jerman(Holdener et al 2020). Dapatan kaji selidik tersebut mengesahkan bahawa bahawa keupayaan majikan menentukan tahap ganjaran (seperti, penetapan gaji, bonus dan faedah sampingan) sepadan dengan sumbangan pekerja (seperti pekerjaan atau/dan merit) telah memberi impak yang positif terhadap gelagat pekerja,…”