Discurso millennial y desafíos en la gestión de recursos humanos en Chile

Abstract

Comprender el comportamiento de los trabajadores, desde una perspectiva generacional, se ha transformado en un ámbito de interés para el diseño de políticas de gestión. En este artículo se revisa el concepto de generación y se describe el modelo generacional de Strauss y Howe (1991), ampliamente difundido, así como las principales características vinculadas a la generación millennial y su discurso en Chile y Latinoamérica. El objetivo de esta investigación fue levantar discursos de encargados de recursos humanos (11) de empresas de retail, banca y salud -a través de entrevistas abiertas semi directivas-, respecto de las generaciones en el trabajo, y del discurso millennial. Se realizó análisis de discurso identificando repertorios interpretativos, surgiendo cuatro repertorios: del conocimiento validado sobre generaciones, la juventud como innovación y cambio, el imperativo de adaptabilidad de prácticas de gestión a las nuevas generaciones, y jóvenes, pero no todos millennials. Constatando la utilización de un discurso basado en el management, en línea con la lógica del neoliberalismo, que incluye y excluye a diversos tipos de trabajadores de los objetivos de gestión, con algunas variaciones según rubro. Palabras claves: discurso millennial, factor humano y crecimiento del capital, generación, ideología del management, millennials, modelo generacional, políticas de gestión ABSTRACTUnderstanding the behavior of workers, from a generational perspective, has become an area of interest for the design of management policies. This article reviews the concept of generation and describes the generational model of Strauss and Howe (1991), widely disseminated, as well as the main characteristics linked to the millennial generation and its discourse in Chile and Latin America. The objective of this research was to raise discourses of human resources managers (11) of retail, banking and health companies -through open semidirective interviews-of human resources managers (11) of retail, banking and health companies, about generations al work, and millennial discourse. Discourse analysis was done identifying interpretive repertoires, emerging four: validated knowledge about the generations, youth as innovation and change, the imperative of the adaptability of management practices to the new generations, and the young, but not all millennials. Noting the use of a discourse based on management, in line with the logic of neoliberalism, which includes and excludes various types of workers from the management objectives, with some variations according to sector.

Influence of the organizational support on Generation Y’s work motivation

“…Likewise, the study reinforces the conclusions of Meleiro and Siqueira (2005), Sant'Anna, Paschoal and Gosendo (2012), Seidl and Tróccoli (2006) that the relationship with management is a variable that substantially influences motivation, nurturing the well-being of employees. Briefly put, the results follow trends identified in Latin American studies on the expectations and characteristics of the work sought by Generation Y (Zavala-Villalón & Frías Castro, 2018;Silva et al, 2015;Twenge & Campbell, 2012;García et al, 2019;Veloso et al, 2016;Reis & Braga, 2016), the influence of organizational support (Madero-Gómez & Olivas-Luján, 2016) and the influence of leader relationships on Generation Y employee motivation (Hannus, 2016;Allen, 2005). The additional contribution of this study was to show how manager support moderates this relationship between organizational support and intrinsic motivation.…”

“…In the Latin American context, studies have pointed out that Generation Y does not consider job security as pivotal, being focused instead on learning values of their generation (Zavala-Villalón & Frías Castro, 2018). Individuals who are part of this generation also tend to prioritize the balance between personal and professional life rather than job security and higher wages (Silva, Dutra, Veloso, Fischer, & Trevisan, 2015;Twenge & Campbell, 2012), as they attempt to find a flexible and information-sharing environment (García, Gonzales-Miranda, Gallo, & Roman-Calderon, 2019;Veloso, Dutra, & Nakata, 2016;Reis & Braga, 2016).…”

Segmentación del mercado laboral juvenil en Chile: sus modalidades e implicancias

“…Los teóricos sobre el MLJ daban cuenta de este punto, ya que debido a las formas de liberalización laboral y los bajos niveles de organización sindical, los jóvenes son vistos por los reclutadores como sujetos atractivos y útiles para estos puestos de trabajo (Ashton et al, 1990;Furlong, 1990;Jacinto y Chitarroni, 2010), gracias a la presión que ejercen sobre las ocupaciones en el mercado laboral externo (Doeringer y Piore, 1970) -particularmente el sector terciario-, insertándose en empleos que subutilizan el factor trabajo, impidiendo que un grueso logre poner en marcha sus habilidades y carreras (Carrillo et al, 2018). Literatura reciente indica que en muchos casos se emplean a jóvenes calificados en puestos que no lo son, debido tanto a factores estructurales -que no haya tantos puestos de trabajo calificados para la población debido al desajuste entre el modelo educativo y productivo-, pero también debido a la idea de que la población joven sería una fuerza de trabajo auxiliar, tanto por sus necesidades de trabajo e ingresos, pero también por ideales sobre el ser joven que existen desde los reclutadores de las empresas (Duarte, 2009;Furlong, 2015;Zavala-Villalón y Frías Castro, 2018).…”

Liderazgo transformacional: su impacto en la confianza organizacional, work engagement y desempeño laboral en trabajadores millennials en Chile

“…Los millennials, o generación Y, actualmente representan una generación con nuevas formas de relacionarse con el trabajo, de la cual aún no se tiene información específica, sino que es caracterizada con estereotipos que han contribuido a generar una preocupación generalizada sobre cómo impactarán en los procesos organizacionales (Myers & Sadaghiani, 2010), considerando que para 2025, se estima que representarán entre 50% y 75% de la fuerza laboral (CXP Group, 2017;Molinari, 2018). Esto ha implicado un interés en distinguir qué caracteriza a la generación Y, concretamente, en el ámbito laboral (Meng & Berger, 2018;Meng, Reber, & Rogers, 2017;Myers & Sadaghiani, 2010;Tagliabue & Cuesta, 2011;Zavala-Villalón & Frías Castro, 2018).…”