Developing leadership agility

Meyer, Ron; Meijers, Ronald

doi:10.4324/9781315159980-13

Cited by 3 publications

(4 citation statements)

References 1 publication

Supporting

Mentioning

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…Turner (2018) noted that "the most important human survival skill will be our ability to consistently create value out of new ideas". Meyer and Meijers (2018) pointed out that: Our model: from a VUCA world to an action plan JEC 14,1 [. .…”

Section: Whymentioning

confidence: 99%

Innovation, dynamic capabilities, leadership, and action plan

Moccia

Zhao

Flanagan

2019

JEC

View full text Add to dashboard Cite

Purpose The purpose of this paper is to propose a new model of leadership in a volatile, uncertain, complex and ambiguous (VUCA) context, paying special attention to human resource management. Design/methodology/approach The paper is conceptual. It presents the challenges of the VUCA environment that from which technically empowered democracy movements around the world have emerged, needing a new leadership model that aligns human resources tools to the new leadership model. Findings New tools for human resource management are proposed. Originality/value The paper links technological changes and leadership skills, providing a novel framework that can provide a basis for further research into the profound nature of leadership. Implications useful for managers and leaders are discussed.

show abstract

Section: Whymentioning

confidence: 99%

Innovation, dynamic capabilities, leadership, and action plan

Moccia

Zhao

Flanagan

2019

JEC

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…Aynı zamanda hepsi farklı bir yaklaşım talep eden pek çok farklı durum ve farklı insanla, başarılı liderler olmak için liderlik çevikliği sergilemek gerekir. Bu liderler, insanların özel ihtiyaçlarına ve etkilemek istedikleri duruma hızlı bir şekilde yanıt vererek, liderlik stilleri arasında esnek bir şekilde geçiş yapma ve yenilerini uyarlama konusunda ustalaşma kapasitesine sahiptir (Meyer & Meijers, 2017).…”

Section: çEvik Liderlik öZellikleriunclassified

Küresel Rekabet Ortamında Çevik Liderliğin Önemi Üzerine Bir Derleme

GÜLER

2023

Artvin Çoruh Üniversitesi Uluslararası Sosyal Bilimler Dergisi

View full text Add to dashboard Cite

Küreselleşme ve değişim hızı işletmelerin içinde bulunduğu çevrede rekabet etme özelliğini korumasını zorlaştırmaktadır. Bu çevre her zamankinden daha belirsiz ve daha karmaşık olduğu için işletmelerin müşteri odaklı hareket edebilmesi çeviklik yeteneğini geliştirmesi ile mümkün olmaktadır. Ayrıca örgütün her katmanına çeviklik kültürünün yayılmasını sağlamak üzere yöneticilere önemli bir görev düşmektedir. Örgütte böyle bir kültürün oluşmasını sağlamakla görevli olan yöneticinin öncelikle kendi çeviklik becerisini geliştirmesi gerekmektedir. Bunu geliştirmenin yolu ise en yenilikçi liderlik tarzı olarak kabul edilen çevik liderliği benimsemekle mümkün olabilmektedir. Çevik bir lider işletmenin çevreye karşı farkındalığını artırarak esnek olup değişime hızlı bir şekilde cevap verebilen, riski öngörebilen ve fırsatları değerlendirebilen bir liderlik tarzıdır. Bu liderlik tarzının işletmelerin çevikliklerini artırmaları ve örgüt içinde olumlu bir atmosfer yaratmaları açısından hayati önem taşımaktadır. Nitel araştırma yöntemlerinden, literatür tarama yöntemi seçilerek oluşturulan bu çalışmanın amacı, çevik liderliğin daha iyi anlaşılmasını sağlamak ve bu liderlik tarzının işletmeler için önemini vurgulamaktır. İşletme yöneticilerine ve araştırmacılara yol gösterici nitelikte olan bu çalışmanın alana katkı sunması beklenmektedir.

show abstract

“…To achieve this organizational agility, however, challenges the traditional way of working of most organizations (Appelo, 2011; Bogsnes, 2016; Dosquet, Conticello, Dosquet, Dour, & Van Bennekum, 2017; Goldman et al, 1995; Laloux, 2014; Perkin & Abraham, 2017). In fact, it challenges the very core of many traditional management practices (Appelo, 2011; Bogsnes, 2016; Laloux, 2014; Meyer & Meijers, 2018). It requires a fundamental shift both at the individual level—the mindset—and the organizational level—the organizational culture (Laloux, 2014).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

“…This implies providing people and teams with a degree of autonomy, responsibility and accountability previously unimaginable (Bogsnes, 2016; Laloux, 2014). Achieving this degree of implication and engagement by teams also profoundly challenges habitual methods of leadership and management, as well as measuring and rewarding performance (Appelo, 2011; Bogsnes, 2016; Meyer & Meijers, 2018).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

ING’s Agile Transformation—Teaching an Elephant to Race

Calnan

Rozen

2019

Journal of Creating Value

View full text Add to dashboard Cite

The present article is a practitioner case study of an ongoing event for the period from 2010 to 2018. It examines a key period during which ING Bank has attempted to transform itself from a traditional bank to a ‘platform bank’ with the help of both benchmarked and ad hoc agile methods and mindset. The research is extensively based on a review of the agile methods and creating value literature, semi-structured interviews of the key ING Group and ING Netherlands stakeholders, a documentary review of existing literature on ING’s transformation, ING public information (annual reports, special reports, marketing materials) as well as ING internal documents (presentations, internal documents, training materials, etc.). To ensure multi-layered coverage of the full story, interviewees were chosen to capture the points of view of key participants in the transformation journey and who represent the full range of major internal stakeholders, namely representatives from IT, Business, HR and Corporate. The aim of this case study is to gain a more granular understanding of the key factors, people, processes and insights that helped drive ING’s profound transformation of its operations, management, strategy and vision and how this ongoing ‘agile transformation’ is value accretive (or not) for ING and its stakeholders. The article identifies the three stages of a successful agile transformation as well as the underlying paradox for an organization to remain agile over time and at scale.

show abstract

Developing leadership agility

Cited by 3 publications

References 1 publication

Innovation, dynamic capabilities, leadership, and action plan

Innovation, dynamic capabilities, leadership, and action plan

Küresel Rekabet Ortamında Çevik Liderliğin Önemi Üzerine Bir Derleme

ING’s Agile Transformation—Teaching an Elephant to Race

Contact Info

Product

Resources

About