Decision making in the fragmented organisation: a utility perspective

Abstract

Organisations are responding to the deeper structural changes taking place in the underlying system of commercial competition by becoming agile and fragmented. In the emergence of such network organisational structures it must be clear how each unit is performing relative to each other and relative to the key market players. To manage such fragmented specialised business units, executives need effective decision making processes that are capable of measuring key indices quickly, accurately and effectively. The aim of this article is to conduct exploratory research into management decision making in the context of change evaluation for a structurally fragmented electrical utility organisation. The case study research highlights the benefits and shortcomings of the change evaluation approach as part of the management decision making process and shows how the findings from the study inform strategic and operational decision making within the case study organisation.

Examining Organic and Mechanistic Structures: Do We Know as Much as We Thought?

“…Most researchers found that organic structures were positively related to job satisfaction (Dale ; Dewar and Werbel ; Henderson and McAdam ; Kessler et al . ; Meadows ; Øgaard et al .…”

“…Most researchers found that organic structures were positively related to job satisfaction (Dale 1965;Dewar and Werbel 1979;Henderson and McAdam 2001;Kessler et al 2014;Meadows 1980b;Øgaard et al 2005;Pierce et al 1979;Rahman and Zanzi 1995;Sadler and Barry 1967;Sollund 2006;Zierden 1980), satisfaction with the supervisor (Rudolph and Welker 1998), and satisfaction with the organization (Reigle 2001). Further, organic structures were positively associated with various types of employee commitment, including team commitment (Drach-Zahavy and Freund 2007), organizational commitment (Jaaron and Backhouse 2011;Øgaard et al 2005;Pierce et al 1979;Sollund 2006), job involvement (Pierce et al 1979), and empowerment (Henderson and McAdam 2001).…”

The role of employee participation in generating and commercialising innovations: insights from Chinese high-tech firms

“…The contribution of employees as 'idea agents' has been specified in three directions: (a) highly contextualised operational knowledge to improve efficiency and to map out business opportunities (Henderson and McAdam, 2001);(b) an increased potential for unique, original, and novel ideas as all employees bear creative potential; and (c) knowledge and ideas through the employees' external networks (Galbreath, 2002). Research finds that empowerment and allowing autonomy are indeed conducive to idea generation in employees (Avolio, Waldman, and Yammarino, 1991;Russel and Stone, 2002;Frischer, 1993).…”

Μελέτη Της Διαδικασίας Λήψης Νοσηλευτικών Κλινικών Αποφάσεων Σε Μονάδες Εντατικής Θεραπείας

“…Αυτό το πετυχαίνουν με επιλογή των πηγών των δεδομένων με βάση την ευκολία χρήσης τους, την ποιότητά τους, τις χρονικές απαιτήσεις και τη μείωση του κόστους των πληροφοριών (Taylor 1986) και το ολοκληρώνουν με έλεγχο των πληροφοριών και εξαγωγή των χρήσιμων δεδομένων (Chang & Rice 1993). Αντίθετα, μπορεί να περιοριστεί από τους κανόνες που επιβάλλονται, από το διαθέσιμο χρόνο και τους διαθέσιμους πόρους και από το βαθμό πρόσβασης του ατόμου σε αξιόπιστες πηγές (Henderson & McAdam 2001).…”

“…Ουσιαστικά, η πληροφορία για το κάθε άτομο έχει χαρακτήρα α) περιστασιακό, γιατί κάνει χρήση της ανάλογα με τα μεμονωμένα προβλήματα που αντιμετωπίζει, β) πολυδιάστατο, γιατί επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες, μεταξύ των οποίων οι γνώσεις και οι αντιλήψεις του (Pham et al 2001), και γ) δυναμικό, γιατί μεταβάλλεται κατά τη διάρκεια του χρόνου (Schamber 1994, Harter 1992). Η χρήση τους, λοιπόν, γίνεται για να εξυπηρετήσει συγκεκριμένες γνωστικές και συναισθηματικές ανάγκες και έχει αξία σε συγκεκριμένο πλαίσιο (Forgas & George 2001, Henderson & McAdam 2001.…”