De la conception des innovations managériales en contrôle de gestion : quelles propositions ?

Abstract

Ce papier postule qu’il existe une relation dialectique entre l’évolution ou la création des outils de contrôle et un positionnement épistémologique plus général de l’organisation à mettre sous tension, de sa stratégie et de sa compétitivité. La vision de l’organisation que nous adoptons nous conduit à choisir une perspective constructiviste de l’innovation, plutôt de type « innovation produit ou process », l’innovation étant alors une création collective, coordonnée et articulée dans le temps et dans l’espace. Cette création collective appellera des innovations managériales dans des domaines aussi variés que la stratégie, la gestion des ressources humaines, la qualité ou encore le contrôle de gestion. En amont de la question de l’innovation managériale à proprement parler et de la création d’outils en contrôle de gestion, l’étude préalable du positionnement, ou plutôt du repositionnement du contrôle de gestion, de ses contours et de son contenu constitue le fondement de nos propos. Nous axons alors notre réflexion sur l’évolution de la représentation du contrôle de gestion dans un contexte organisationnel donné (gestion transversale des compétences) et au regard de paradigmes qui véhiculent une vision spécifique de l’organisation, de la stratégie et de la compétitivité.

Rôle des outils de contrôle de gestion dans l’amélioration de la performance organisationnelle des entreprises au Cameroun

“…La théorie de l'agence a été développée en 1976 par Jensen et Meckling. Nombreux sont les travaux (Solle et Rouby, 2003 ;Dambrin et Laning, 2008 ;Simons, 1990 ;Lorino,2001 ;Poincelot et Wegmann, 2005) qui associent la performance à la notion d'apprentissage. C'est pour cette raison que Lorino (2001) indiquait que, par opposition au contrôle de gestion traditionnel souvent structuré autour des centres de coûts, le pilotage moderne de l'organisation intègre la dimension de l'apprentissage organisationnel comme caractéristique essentielle de la performance construite collectivement à travers l'action collective.…”

L’appropriation du système de contrôle de gestion par le propriétaire-dirigeant de petite entreprise : trois étapes en lien avec le concepteur

“…Cette phase constitue une période de questionnement pendant laquelle l'acteur imprime à l'outil son style (Grimand, 2006). Proulx (2002), Solle et Rouby (2003) Cette troisième étape autorise donc à affirmer que l'appropriation constitue un processus non limité dans le temps.…”

“…Au-delà de la maîtrise technique et de la pratique quotidienne, cet auteur étend le processus d'appropriation jusqu'à la possibilité de création autour de ces outils. Ces outils entrent alors dans la configuration des outils construits par l'acteur, selon Solle et Rouby (2003), afin d'être adaptés à une situation très précise. Ces outils « maison », personnalisés par l'acteur 1 « Propriétaire-dirigeant » est désormais remplacé par « p.-dir.…”

Les compétences du contrôleur de gestion : des besoins autant humains que techniques

“…Le Tableau 6 présente dans l'ordre décroissant d'importance l'ensemble des compétences principales évaluées par les contrôleurs de gestion. Aucun contrôleur de gestion ne peut ignorer les fondements et enjeux des relations sociales dans l'entreprise ; son besoin de disposer de fondamentaux en culture de l'entreprise est affirmé, afin de lui permettre de fournir un cadre conceptuel pour l'étude et la compréhension des facteurs humains et des aspects organisationnels du management, de confronter et d'articuler les différentes approches et grilles de lecture d'une situation (Solle et Rouby, 2003). Mais ne nous y trompons pas, la préoccupation sociale et humaine n'est pas un enjeu facile à défendre en entreprise.…”