Control Mechanisms in Cross-border Acquisitions: An International Comparison

Abstract

This paper analyzes the influence of national culture on the integration mechanisms exercised in international acquisitions. The study of 75 international acquisitions in Europe (France and the United Kingdom) shows that firms are influenced by their national administrative heritage when they acquire companies abroad.For instance, the French exercise higher formal control of the strategy and the operations, and lower informal control through teamwork than the Americans when they buy firms in the United Kingdom. The Americans exercise higher formal control through procedures than the British when they buy firms in France. As some of these aspects of control were found to be linked with the attitudinal and/or economic performance of the acquired company, we argue that being conscious of the influence of a national administrative heritage should help anticipate cultural problems in the integration process following international acquisitions.

The Process of Postmerger Integration: A Review and Agenda for Future Research

“…Relatedly, scholars of international business have explored the impact of national cultural differences on PMI (Calori, Lubatkin, & Very, 1994;Chakrabarti, Gupta-Shane, & Singh, 1998;Weber, Shenkar, & Raveh, 1996). Weber, Shenkar, and Raveh (1996) examined the effects of national and corporate culture fit on PMI in domestic and international mergers.…”

Company’s Acquisition as a Factor of Change on the Management Control System: A Strategic Analysis From the Perspective of the Contingency Theory

“…Em um estudo empírico desenvolvido sobre 75 transações de aquisições ocorridas na França e no Reino Unido, Calori et al (1994) observaram que o modelo de controle exercido nas aquisições é fortemente influenciado pela herança administrativa do país de origem das adquirentes. O grau e o tipo de controle adotado variam em função do tamanho da subsidiária em relação à matriz, do grau de interdependência por recursos, do nível de mudanças no ambiente, do setor industrial da empresa e das estratégias adotadas pela matriz e por suas subsidiárias.…”

“…Faz-se relevante ressaltar que na escolha do período foram observadas as recomendações de Barros, Souza e Steuer (2003) -que ponderam que o tempo médio de integração é de dois anos, mas, em alguns casos, o processo pode durar até cinco anos. Esse período é apontado na literatura internacional por Calori et al (1994) e Nilsson (2002 como crucial para compreender as mudanças no SCG depois da união, pois é depois de cinco anos que as mudanças já podem ser consideradas consolidadas. Como não houve acesso a outros dados de antes da antes da aquisição, foi feito um esforço dos pesquisadores no sentido de buscar informações extra-entrevistas para completar essa lacuna.…”

“…No entanto, os resultados encontrados no contexto brasileiro parecem corroborar uma série de estudos focados em outros contextos, como os relatados em Jones (1985a), Larsson e Lubatkin (2001) e Calori et al (1994). Além disso, como a literatura internacional -a exemplo de Nilsson (2002) -chama a atenção, novos achados, como os descritos servem como recomendações de apoio para que os aspectos estratégicos sejam tratados no centro da discussão sobre aquisições para buscar um alinhamento do SCG com as novas políticas corporativas.…”

Homo Nationis: The Psychosocial Infrastructure of the Nation-State Order

“…1996), have also played a significant role in international mergers and acquisitions, from preacquisition management (Angwin 2001) to the integrating mechanisms used to establish headquarter-subsidiary control (Lubatkin et al 1998). As Calori et al (1994) conclude, firms are guided by their national administrative heritage when they acquire companies abroad.…”