Configurations de capacités stratégiques et performance des PME : une étude exploratoire de l'influence de l'environnement national

Abstract

L'étude de la performance des PME est un sujet de recherche complexe si l'on admet que ces entreprises ne forment pas un tout homogène, qu'elles constituent souvent le prolongement de leur propriétaire-dirigeant et qu'elles opèrent dans des environnements culturel et institutionnel particuliers qui sont ceux de leur pays d'origine. Ajoutons à ceci que les contraintes imposées par l'environnement national peuvent aussi être un facteur déterminant de leur performance dans la mesure où s'y trouvent notamment les ressources, les barrières, les différentes législations. Quelles capacités stratégiques développent les PME pour favoriser leur performance dans des environnements nationaux différents ? Quel est le poids de cet environnement sur leurs choix organisationnels? Nous explorerons ces questions par l'étude de trois groupes de PME localisées dans des environnements nationaux différents que sont le Canada, la France et le Mexique. En partant du fait que le Canada offre un environnement relativement libéral pour l'entreprise privée; la France est reconnue pour ses politiques sociales importantes imposant plusieurs contraintes aux entreprises notamment pour se conformer aux exigences de l'Union européenne; alors que le Mexique est un pays en développement où les politiques sont moins développées pour soutenir la croissance des PME, nous étudierons les modes de fonctionnement de PME opérant dans ces trois environnements pour voir si ils se distinguent et, le cas échéant, quel est l'impact sur la performance. Mots-clés : PME, Internationalisation, Stratégie Configurations de capacités stratégiques et performance des PME: une étude exploratoire de l'influence de l'environnement national 1.

The performance of international small and medium‐sized enterprises: Overview and future research directions

“…Management team. A successful internationalization process requires specific managerial skills such as prior international experience (Alaoui & El Makrini, 2014;Filatotchev et al, 2009;Hsu et al, 2013a;Lecerf, 2012;Musteen et al, 2010), ability to set international development objectives (Okpara & Kumbiadis, 2008;Suh & Kim, 2014), ability to coordinate activities in different markets (Alaoui, 2013;Alaoui & El Makrini, 2014), ability to develop international business networks (Filatotchev et al, 2009;Mort & Weerawardena, 2006;St-Pierre et al, 2013), possession of or ability to develop an international vision or mentality (global mindset) (Ciszewska-Mlinarič & Mlinarič, 2010;Kuivalainen et al, 2010;Srivastava & Srivastava, 2019), expertize in recruitment to identify candidates able to manage international activities (Alaoui, 2013), international trade employee and manager qualifications (Francioni et al, 2015;Hsu et al, 2013b;Lecerf, 2012;Love et al, 2016;Prange & Pinho, 2017;Saeed & Ziaulhaq, 2019), human resources management expertize adapted to an international context (Castrogiovanni et al, 2011;Purchase, 2011;Ruzzier, Antoncic, Hisrich, & Konecnik, 2007), and effective internal communication of the challenges and objectives related to the organization's international development (Alaoui & El Makrini, 2014). -435 Alaoui and El Makrini (2014) suggest that in relation to the role of CEO in an international SME omnipotence is an obstacle to successful international development: that is, it is unlikely that a single individual would combine the multiple competences mentioned above, and thus sound management of international activities would seem to require some sharing of decision-making and managerial power.…”

La performance des PMEs internationales: État des lieux et pistes de recherches futures

“…L’équipe dirigeante . La bonne conduite du processus d'internationalisation requiert des compétences particulières de la part des dirigeants, telles que la possession d'une expérience préalable à l'international (Alaoui et El Makrini, 2014; Filatotchev, Liu, Buck et Wright, 2009; Hsu, Chen et Cheng, 2013a; Lecerf, 2012; Musteen, Francis et Datta, 2010), la capacité de fixer des objectifs dans le développement à l'international (Okpara et Kumbiadis, 2008; Suh et Kim, 2014), la capacité à coordonner des activités sur différents marchés (Alaoui, 2013; Alaoui et El Makrini, 2014), la capacité à développer un réseau d'affaires à l'international (Filatotchev et al., 2009; Mort et Weerawardena, 2006; St‐Pierre, Sanchez, Raymond et Lacoursière, 2013), la possession ou le développement d'une vision ou mentalité internationale ( global mindset ) (Ciszewska‐Mlinaric et Mlinariè, 2010; Kuivalainen, Puumalainen, Sintonen et Kyläheiko, 2010; Srivastava et Srivastava, 2019), le recrutement de collaborateurs spécialement affectés à la gestion des activités internationales (Alaoui, 2013), le niveau de qualification des employés et du dirigeant au commerce international (Francioni, Musso et Cioppi, 2015; Hsu, Chen et Cheng, 2013b; Lecerf, 2012; Love, Roper et Zhou, 2016; Prange et Pinho, 2017; Saeed et Ziaulhaq, 2019), la gestion des ressources humaines adaptée au contexte international (Castrogiovanni, Garrigos‐Simon et Peris‐Ortiz, 2011; Purchase, 2011; Raymond et St‐Pierre, 2013; Ruzzier, Anoncic, Hisrick et Konecnik, 2007a) et une communication interne efficace des enjeux et objectifs liés au développement international de l'entreprise (Alaoui et El Makrini, 2014).…”

“…Les réseaux d'affaires conditionnent aussi la réussite du développement à l'international de la PME (Filatotchev et al., 2009; Mort et Weerawardena, 2006; St‐Pierre et al., 2013). Ces réseaux contribuent à la performance internationale des entreprises par l'identification d'opportunités d'affaires, l’établissement d'une crédibilité parmi les partenaires locaux, l'accès à des connaissances du tissu économique local, le contrôle des dépenses liées aux transactions ainsi que le développement technologique (Amal et Filho, 2010; Castrogiovanni, Domenech et Mas‐Verdú, 2012; Chelliah et al., 2010; De Noni et Apa, 2015; Jeong, 2016; Mort et Weerawardena, 2006; Musteen et al., 2010).…”

Préférences des PME en matière de politiques publiques de responsabilité sociale des entreprises : une comparaison France-Québec1

“…Les dimensions culturelles d'Hofstede ont aussi été utilisées pour expliquer les différences de comportements et de performance entre PME de divers pays (St-Pierre et al, 2013;Luczak et al, 2010;Kreiser et al, 2010). Ainsi, St-Pierre et al (2013) démontrent que l'environnement national a un impact sur la configuration des capacités stratégiques des PME manufacturières du Canada, de la France et du Mexique.…”

“…les entreprises clientes ou les fournisseurs), mais surtout par le propriétaire-dirigeant, ses valeurs et ses intuitions (Labelle et St-Pierre, 2015;Courrent et Gundolf, 2009;Jenkins, 2004). Il y a une grande diversité de finalités parmi les PME (Raymond et al, 2013), ce qui les distingue fortement des grandes entreprises. En d'autres termes, les PME ne sont pas de petites « grandes entreprises » (Tilley, 1999, p. 240) et elles doivent être comprises et traitées en tenant compte de leurs particularités (Fisher et al, 2009;Jenkins, 2004;Spence, 2007).…”