Concevoir et communiquer une vision

Abstract

Résumé La vision est au cœur des activités des entreprises qui se démarquent. Des données de plus en plus nombreuses indiquent en effet que lorsqu’elle est bien conçue et communiquée, la vision peut contribuer à imprimer dans l’entreprise une direction unique et appropriée. En outre, le processus d’élaboration de la vision peut représenter en soi un important facteur de mobilisation des différents acteurs organisationnels. En fait, nombre d’études associent la présence d’une vision partagée dans l’entreprise à différents indices de performance organisationnelle. Dans un contexte où la quête de productivité exerce une pression énorme sur les organisations et les personnes qui y travaillent, plusieurs entreprises recherchent des façons d’améliorer leur avantage concurrentiel tandis que de nombreux individus essaient de donner un sens à ce qu’ils y font. Conséquemment, une connaissance des pratiques visant à guider et à inspirer les organisations semble être un atout pour nombre de gestionnaires. Le but de cet article est de familiariser les gestionnaires avec les différentes dimensions de la vision, avec un processus permettant de concevoir celle-ci, avec les manières de l’articuler et de la communiquer au quotidien, et avec les facteurs contextuels justifiant une telle démarche dans l’organisation.

Stratégie de qualité de vie au travail d’organisations publiques québécoises : identification des parties prenantes, de leur rôle et de leurs raisons

“…Comme le rappelait Waldo (1948), la notion d'efficience de l'AP doit être socialement et humainement interprétée; la responsabilité sociale de l'État en matière de QVT ne doit donc pas être écartée au profit de la performance (Davis, 1977;OMS, 1976OMS, , 2015. En proposant une vision stratégique plus claire de la QVT, que ce soit par une intégration systématique de la QVT à la planification stratégique pour l'ensemble des organisations du secteur public, par la fixation d'objectifs en matière de QVT par les dirigeants des organisations publiques ou par l'intégration de la QVT aux négociations syndicales, l'État pourrait faciliter la gestion du changement et l'appropriation par l'ensemble des parties prenantes des orientations stratégiques en matière de QVT de chaque organisation du secteur public (Collerette, 2009;Freeman, 1984;Pépin, 2005;Weick, 1995).…”

“…Le succès, le développement des capacités d'une organisation et la mobilisation des parties prenantes dépendent de la capacité du dirigeant et des gestionnaires à donner une vision commune et un sens à l'action (Collerette, 2009;Pépin, 2005;Rouleau, 2011). En effet, l'engagement et la mobilisation des parties prenantes sont nécessaires à la réussite et à la pérennisation de tout changement (Mazouz et Gagnon, 2019).…”

“…L'implication du premier dirigeant et de la haute direction (« porteuse » du dossier) semble conduire à l'arrimage de cette stratégie à la stratégie générale de l'organisation (Lemire et al, 2015), démontrant ainsi l'intérêt pour les ressources humaines de l'ensemble de la haute direction. En outre, en quête de légitimer la stratégie (Mitchell, Agle et Wood, 1997), les participants sont unanimes quant au fait que la haute direction est censée donner l'exemple, notamment pour amener les employés à adhérer et croire en la stratégie de QVT (Pépin, 2005). Dans deux des cas, les résultats montrent cependant que ce n'est pas le premier dirigeant qui a introduit la stratégie.…”

“…Les résultats montrent que le sens donné par la haute direction et les premiers dirigeants à leurs actions (Pépin, 2005;Weick, 1995) en matière de stratégie de QVT est partagé par l'ensemble des participants, tendant ainsi vers un apprentissage organisationnel (Hartley et Rashman, 2018). Le discours des participants et leurs croyances dénotent d'une forte intégration des attentes des parties prenantes externes à l'organisation que sont les politiques, le citoyen et le SCT (Fishbein et Ajzen, 1975).…”