Challenges of Teamwork in Production: Demands of Communication

Abstract

Implementing teamwork in production is an element of a gradual transfer of the company's steering from coordination by hierarchy to a form of coordination which can be characterized as discursive coordination. This generates an increasing density of communication which is the actual challenge — for the team members as well as for the organization as a whole. Workers often unused to communicating at work have to guarantee cooperation and control by self-regulating and so are forced to communicate more than before; superiors who are afraid of losing their influence, status, power and at worst their jobs have to treat workers as experts rather than as recipients of orders. The question is therefore why organizations expose themselves to challenges like these. Regarding the neo-institutionalistic concept of isomorphism it can be argued that the dissemination of teamwork in production is a case of mimetic isomorphism. But a new guideline for rationalization, in this case the implementation of teamwork, must suit the internal situation. Organizations are structurally conservative and react cautiously to the promises offered by new concepts such as teamwork; they cannot reject concepts which are taken for granted in their organizational field, but that does not guarantee realization of the concepts. Obviously, processes of mimetic isomorphism refer to concepts of rationalization rather than to transferred structures.

Composing Effective Teams through Team Dating

“…To summarize, next to team variety, the quality of interpersonal relations established among team members is an essential driver for team effectiveness. Effective team design strategies should therefore focus not only on the allocation of the human capital in teams (classic HR perspective), but also on the quality of interpersonal relationships within teams (a social capital approach) (Hodgkinson and Healey 2008;Minssen 2005).…”

Designing Tools for Collectively Solving Ill-Structured Problems

“…Management is increasingly organized around teams solving ill-structured problems such as information systems development [6], [7], strategic management [29], [5], project scope definition [30], knowledge management [31], new product development and service design [8], [9], [10], [32] work organization and coordination [33], [2], and customer journey design [34], [35]. These problems are complex to solve as they are illdefined, difficult to frame, have ambiguous or unstable requirements, have various potential solutions, are often intangible and involve multiple and different stakeholders [36], [37], [38].…”

“…For the use of the Team Alignment Map, the designers relied on some users' insights and on the theoretical accounts of coordination [33] and [2] and also decided to prescribe the use of the tool with co-design techniques. In fact, team coordination is an iterative and discursive process when individuals need to coordinate for new joint activities or when problems occur [33].…”

“…As today's business reality is characterized by illstructured, complex, and intangible management problems, work is increasingly carried out by teams of individuals [1], [2]. The potential of teams to solve such problems lies in the diversity of its member who contribute with their different backgrounds, knowledge domains, and expertise [3].…”

Características do trabalho em equipe em organizações inovadoras: um estudo no Brasil

“…De qualquer forma, esses autores sugerem que sejam realizadas investigações acerca desse assunto. Dos resultados empíricos obtidos em sua pesquisa sobre os fatores contextuais que implicam o desenvolvimento da confiança entre os membros de equipe, Dayan e Benedetto(2010)concluíram que a permanência das pessoas na equipe até determinado período de tempo, a localização geográfica próxima dos membros da equipe, a existência de procedimentos decisórios justos durante o projeto e a qualidade do tratamento interpessoal recebido pelos membros da equipe de seus supervisores contribuem para a formação da confiança.Puck, Mohr e Rygl (2008) consideram que a substituição frequente de membros de equipe gera perda de energia e produtividade pela equipe, pois o novo participante tem que ser integrado à equipe, que precisará de tempo para voltar a seu patamar anterior de trabalho, o que aumenta os custos para as organizações.Várias características já foram apresentadas como preponderantes para o trabalho em equipe, mas Hoegl e Parboteeah (2007) acrescentam outraa comunicação, representada por: a adequada forma de comunicação, a troca de informações abertamente, a valorização da contribuição de todos os membros das equipes e a apropriada coordenação das atividades, que permite que os membros das equipes estejam informados sobre todos os pontos importantes do projeto Minssen (2005). considera que para que o trabalho em equipe seja efetivo, há necessidade de cooperação entre os membros da equipe, o que favorece a comunicaçãoque esse autor também considera como crítica, e controle do trabalho das pessoas, para que todos contribuam ao alcance dos propósitos da equipe.Em estudo de caso sobre requerimentos para que a comunicação em equipes internacionais de inovação de produtos seja efetiva,Moenaert et al (2000) citam alguns pontos que podem cooperar com os requisitos para a efetividade da comunicação, como: ambiente para trabalho interfuncional e entre unidades, infraestrutura para a comunicação, congruência de objetivos, habilitação para liderança das equipes e igualdade no tratamento das pessoas e equipes.Enfatizando a questão do tratamento igual entre pessoas e equipes, a problemática sobre formas de reconhecimento e remuneração de equipes torna-se elemento crucial para o efeito do trabalho em equipe.…”