Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy:

Understanding outsourcing contexts through information asymmetry and capability fit

“…These examine why firms outsource (e.g., Hitt and Ireland 1985, Quinn 1999, Que´lin and Duhamel 2003, Holcomb and Hitt 2007, how outsourcing alters the boundary and value of organisations and industries (e.g., McCarthy and Anagnostou 2004), how outsourcing helps firms to develop new products and innovate (Handfield et al 1999, Silvestre andDalcol 2009), the capabilities needed to outsource effectively (e.g., Milgrom and Roberts 1990, Levina and Ross 2003, Oh and Rhee 2008, the process of selecting suppliers (e.g., Choi and Hartley 1996, De Boer et al 2001, Everaert et al 2007, Huang and Keskar 2007 and collaborating with them (e.g., Liker et al 1996, Rich and Hines 1997, Takeishi 2001.…”

Is labor flexibility a substitute to offshoring? Evidence from Italian manufacturing

“…In a seminal study targeted at identifying the main drivers of outsourcing (and offshoring) across 20 large European manufacturing groups, operational cost savings have been identified as a predominant concern (Quélin and Duhamel, 2003). 7 Dìaz-Mora (2008) finds that the offshoring intensity is higher in sectors with higher unit labor costs.…”

¿Necesitan los proveedores de outsourcing una metodología para la provisión de servicios?

“…Aunque los principales beneficios del outsourcing para un cliente son de tipo financiero y la dedicación a las actividades principales de la organización, en la literatura (Quelin, 2003), (Gilley, 2000) o (Kakabadse, 2002), se han citado otros beneficios no menos importantes: reducción de costes operativos, posibilidad de convertir costes fijos en variables, mayor competitividad en cuanto a precios, menor necesidad de capital, mayor control de costes, mayor flexibilidad ante la demanda, acceso a las últimas tecnologías de forma más fácil y económica, mejora de la calidad, mejor control de los departamentos internos, posibilidad de aumentar el catálogo de servicios, acceso a nuevas competencias ajenas a la empresa, mayor acceso a expertos en las actividades externalizadas o el reparto de los riesgos comerciales. Estos motivos quedaron contrastados en (HfS Research and the London School of Economics Outsourcing Unit, 2011), donde se presentan los resultados de un estudio sobre 347 clientes de outsourcing acerca de la importancia que dan a un conjunto de beneficios esperados de la externalización de sus servicios y que se organizó separando las cuatro regiones principales a nivel mundial.…”

“…En la literatura mencionada para los beneficios del outsourcing ( (Quelin, 2003), (Gilley, 2000) o (Kakabadse, 2002)) y en (Axelrod, 2004), se indican algunos de estos riesgos: dependencia del proveedor, costes ocultos, pérdida de knowhow, menores esfuerzos en investigación y desarrollo (y posiblemente una reducción en la capacidad competitiva frente a otras organizaciones), actitudes desleales por parte del proveedor, falta de capacitación por parte del proveedor o dificultades de comunicación y coordinación.…”