Avaliação do desempenho em agilidade na gestão de projetos

Abstract

Resumo Os estudos sobre gerenciamento ágil ainda não foram capazes de evidenciar a relação direta entre práticas ágeis e desempenho do projeto. A hipótese é que a combinação adequada de práticas e fatores críticos organizacionais podem levar a uma maior agilidade na gestão e, consequentemente, melhor desempenho no projeto. Este artigo apresenta uma avaliação empírica inicial dessa hipótese. Avalia-se desempenho em agilidade em duas equipes de uma mesma organização, e que, a priori, são usuárias de abordagens distintas de gestão de projetos: tradicional e ágil. Os resultados indicam que práticas como planejamento iterativo, uso de artefatos visuais para gestão e envolvimento ativo do cliente estão positivamente relacionadas com o melhor desempenho em agilidade. Há evidências de que fatores críticos de agilidade, como disponibilidade do cliente e colocalização da equipe, podem contribuir para maior agilidade e para maximizar os resultados do uso de práticas do gerenciamento ágil.

GESTÃO EFICIENTE DE PROJETOS DE AUDITORIA INDEPENDENTE: à luz dos conceitos de PMO (Project Management Office)

“…Ainda segundo o referido autor, as principais diferenças entre a abordagem tradicional e o GAP seriam autogestão, maior envolvimento do cliente e simplicidade na conduta dos projetos, conforme ações e diferenças apresentados na Tabela 2 a seguir (Almeida et al, 2016).…”

Aderência entre práticas de gerenciamento de projeto e fatores críticos ambientais em empresas de biotecnologia

“…It is composed of the survey of practices carried out by Eder et al (2015), the critical design factors identified by Almeida et al (2012) and the agility construct recently published by . These elements were combined and adapted into an inventory for the diagnosis of organizations in the work of Schnetzler (2012), applied in the field in the projects of a large ERP consulting company by Santos et al (2013) and by Almeida et al (2016). The improved questionnaire was published in the work of Conforto (2013).…”

“…In the end, the authors verified that only critical success factors can be considered: a) precise delivery strategy; b) appropriate use of agile techniques; and c) a highly trained project team. Almeida et al (2016) carried out a joint investigation of practices, critical factors and agility in project management. They measured these factors in two research teams using the practices identified in the work of Eder et al (2015), the critical factors identified in the study of Almeida et al (2012) and the levels of agility proposed by Conforto (2013).…”

O que fazer quando não há Product Owner? um estudo sobre a ausência desse papel

“…Ainda assim, para que um projeto tenha uma abordagem de gerenciamento considerada ágil, alguns fatores críticos devem ser considerados. Esses fatores estão relacionados aos diferenciais que a abordagem ágil trouxe: ciclos de iteração, visão no lugar do escopo, autogestão e envolvimento com o cliente(Amaral et al, 2011).Não há um consenso na literatura sobre como medir a taxa de agilidade de um projeto, apesar de ser consenso que os diferenciais citados anteriormente aumentam a chance de sucesso do projeto(Almeida et al, 2015). Assim, mesmo que alguns papéis não estejam presentes em um projeto, ele ainda pode ser considerado ágil, desde que os fatores críticos estejam presentes, de forma que haja uma garantia de atingimento dos princípios fundamentais que sustentam os métodos ágeis.…”