Architects and Bottlenecks: Ecosystem Roles in the Solar Photovoltaic Industry

Özcan

Global Strategy Journal

2022

Self Cite

Research summary Digital transformation is a dominant theme in the global economy, but what it means for established companies remains perplexing for both academics and practitioners. As digital erases familiar geographic, industrial, and organizational boundaries, it has led to simplistic characterizations such as “digital changes everything.” Yet while digital changes some things, others remain the same. Here, we identify three core tensions at the heart of digital transformation—products vs platforms, firms vs ecosystems, and people vs tools—and describe their underlying economics, driving forces, and countervailing forces. These tensions frame a concrete discussion of strategic alternatives for global companies. Overall, we emphasize that digital transformation is not an objective state, but rather a strategic choice by executives from an array of alternatives. Managerial summary Digital transformation is a dominant theme in the global economy, but what it means remains perplexing for executives and academics. Pundits claim that “digital changes everything” and that leaders must “disrupt or be disrupted,” but is this really true for established companies serving robust customer needs on the global stage? Understanding what digital transformation means can be challenging as it breaks down familiar geographic, industrial, and organizational boundaries, creating new opportunities and threats. In this paper, we explore three key tensions at the heart of digital transformation—products vs platforms, firms vs ecosystems, and people vs tools—and enumerate their enabling and constraining forces. Building on these concrete constructs provides effective foundations for formulating digital transformation strategy.

Section: Digital Transformationmentioning

confidence: 99%

What is digital transformation? Core tensions facing established companies on the global stage

Özcan

Global Strategy Journal

2022

Self Cite

“…The intriguing "bottleneck strategy" relies on a firm's moving to successive bottlenecks and thus constantly adding and shedding resources as bottlenecks evolve. Finally, Furr and Szerb (2021) unpack distinct "component" strategies within ecosystems (e.g., architectural vs. bottleneck vs. standard). Each strategy requires resource bundles with different durations of competitive advantage.…”

Section: Broadening the Locus Of Resources To Ecosystemsmentioning

confidence: 99%

Strategy and Uncertainty: Resource-Based View, Strategy-Creation View, and the Hybrid Between Them

2021

Journal of Management

The resource-based view (RBV) makes a significant contribution to strategy by explaining the relationship between resources and firm performance. Particularly in low uncertainty markets, executives have the foresight and time to build strategically valuable resources in current markets and leverage them into related markets. RBV is also relevant for understanding strategies for market entry, extending the value of technology resources, and broadening the locus of resources within ecosystems. Conversely, in high uncertainty markets like nascent or disrupted ones, RBV seems less germane. Resources may not yet exist or their value (and rarity) may be indeterminate (or changing). Here, we contribute the Strategy Creation (SC) view—joining strategizing by doing, thinking, and shaping. It offers a strategic logic that fits highly uncertain markets. Finally, we contribute the insight that RBV and SC are complements under moderate uncertainty, such as growth markets and technology transitions. Overall, we propose that uncertainty forms a crucial boundary condition for RBV that distinguishes between qualitatively different strategic logics.

“…Os ecossistemas podem influenciar como e se uma empresa pode capturar novas oportunidades de mercado (Ozcan & Eisenhardt, 2009). Os ecossistemas também podem afetar a escolha da tecnologia ao entrar em um novo setor (Kapoor & Furr, 2015), a alocação adequada de recursos para esforços inovadores (Ethiraj, 2007) e as estratégias e papéis relevantes que uma empresa pode adotar (Adner & Kapoor, 2010;Furr & Szerb, 2021;Hannah & Eisenhardt, 2018). No passado, as empresas muitas vezes operavam dentro de uma cadeia de valor e prosperavam com uma abordagem amplamente atomística para a produção de produtos e serviços.…”

Section: 2| Tensão 2: Empresas Vs Ecossistemasunclassified

“…A colaboração em ecossistemas, particularmente no mundo digital, é mais fluida do que as alianças formais tradicionais e muitas vezes baseada em complementos (Casadesus-Masanell & Yoffie, 2007;Ozcan & Yakis-Douglas, 2020). No geral, os ecossistemas têm papéis distintos para as empresas (Furr & Szerb, 2021;Ozcan & Hannah, 2020), têm diferentes estratégias possíveis, como estratégias de bottleneck e de sistema (Hannah & Eisenhardt, 2018), e criam interdependências locais (Burford, Shipilov)., & Furr, 2021) que moldam a criação e captura de valor.…”

Section: 2| Tensão 2: Empresas Vs Ecossistemasunclassified

“…Para ilustrar, Hannah e Eisenhardt (2018) descrevem como diferentes estratégias de ecossistema exigem recursos diferentes -uma estratégia de "sistema" requer um amplo conjunto de recursos em comparação com uma estratégia de "componente", enquanto uma "estratégia de gargalo" de passar para novos gargalos à medida que surgem requer a capacidade de adaptar os recursos rapidamente. Da mesma forma, algumas empresas desempenham um papel de arquiteto na orquestração das partes do ecossistema, o que afeta sua capacidade de capturar valor (Furr & Szerb, 2021;Ozcan & Eisenhardt, 2009). Como Furr e Szerb (2021) descrevem, as empresas que são os arquitetas upstream ou downstream do ecossistema para outras empresas normalmente obtêm vantagens de desempenho significativas.…”

Section: 2| Tensão 2: Empresas Vs Ecossistemasunclassified

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O Que é a Transformação Digital? Tensões Fundamentais enfrentadas pelas Empresas estabelecidas no Cenário Mundial

Özcan

2022

R. Intelig. Compet.

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Resumo da investigação: A transformação digital é um tema dominante na economia global, mas o que significa para as empresas estabelecidas permanece perplexo tanto para os académicos como para os profissionais. À medida que o digital apaga fronteiras geográficas, industriais e organizacionais familiares, levou a caracterizações simplistas como "digital muda tudo". No entanto, enquanto o digital muda algumas coisas, outras continuam a ser as mesmas. Aqui, identificamos três tensões centrais no centro da transformação digital - produtos versus plataformas, empresas versus ecossistemas, e pessoas versus ferramentas - e descrevemos a sua economia subjacente, forças motrizes, e forças contrárias. Estas tensões enquadram uma discussão concreta de alternativas estratégicas para as empresas globais. Globalmente, enfatizamos que a transformação digital não é um estado objetivo, mas sim uma escolha estratégica por parte dos executivos a partir de uma série de alternativas. Resumo gerencial: A transformação digital é um tema dominante na economia global, mas o que significa continua a ser perplexo para executivos e académicos. Os especialistas afirmam que "o digital muda tudo" e que os líderes devem "perturbar ou ser perturbados", mas será isto realmente verdade para as empresas estabelecidas que servem as necessidades robustas dos clientes no palco global? Compreender o que significa a transformação digital pode ser um desafio à medida que rompe fronteiras geográficas, industriais e organizacionais familiares, criando novas oportunidades e ameaças. Neste documento, exploramos três tensões fundamentais no centro da transformação digital - produtos versus plataformas, empresas versus ecossistemas, e pessoas versus ferramentas - e enumeramos as suas forças facilitadoras e limitadoras. Construir sobre estas construções fundamentos para fornecer bases eficazes para a formulação de estratégias de transformação digital.